nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar overzicht

Kenmerken

  • Auteur: Stein, Philip;
  • Datum van publicatie: 8 september 2014
  • Datum van plaatsen: 8 september 2014

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: BK Bodem: democratische besluitvorming en zelfsturende teams
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

BK Bodem: democratische besluitvorming en zelfsturende teams

2014- BK Bodem is onderdeel van BK Groep, een allround ingenieurs- en adviesbureau met zo’n 250 mensen in dienst. BK Bodem biedt voornamelijk dienstverlening aan op het gebied van bodemonderzoek en bodemsanering. Er werken zo’n 85 medewerkers bij BK Bodem, verspreid over zeven vestigingen. 

Sociale Innovatie

Bij BK Bodem is het werk in zelfsturende teams georganiseerd die verschillende klantgroepen bedienen (in totaal zijn er drie klantgroepen per locatie). De teams zijn zelf verantwoordelijk voor de dienstverlening en de financiële prestaties. Teams werken volgens het ‘principe van minimale kritieke specificatie’: er zijn uitsluitend einddoelen geformuleerd zodat teamleden zelf kunnen bepalen hoe ze de einddoelen willen behalen. Teams voeren en organiseren hun taken zo veel mogelijk zelfstandig uit. Dit betekent dat de coördinatie van taken en activiteiten voornamelijk binnen het team plaats vindt. Zo leren de teamleden zelfstandig hoe ze taken uit moeten voeren en hoe ze problemen op moeten lossen.

De besluitvorming is gedecentraliseerd en gedemocratiseerd zodat teamleden inspraak hebben op de strategie en doelen van de organisatie. Beslissingen worden genomen op het ‘niveau van impact’, diegenen die beïnvloed worden door de consequenties van een beslissing zullen de beslissing nemen. Iedereen die iets wil veranderen of een specifiek voorstel heeft, kan dit zelf inbrengen. Besluiten die impact hebben op heel BK bodem worden genomen door het ‘kernteam’, een team dat bestaat uit 15 medewerkers plus de directeur van BK Bodem. Het kernteam wordt democratisch gekozen op een jaarlijkse basis. 

Aanleiding & Doelen

In 2011 nam BK Bodem een branchenoot UDM over, de organisatie groeide daarmee van 40 naar 85 medewerkers. Omdat UDM veel hiërarchischer was georganiseerd dan BK Bodem en er geen rekening werd gehouden met de ideeën van de medewerkers, besloot de directeur het organisatiemodel volledig te veranderen. In dit nieuwe model zouden medewerkers vrijheid krijgen en vertrouwen om zelfstandig hun werkzaamheden te organiseren en hun ideeën zouden serieus overwogen worden.

Voor de overname van UDM, was de directeur al een keer dicht tegen een burn-out aan gelopen omdat hij zich naar eigen zeggen ‘overdreven verantwoordelijk’ voelde en hierdoor te veel werk op zich nam. In het nieuwe organisatiemodel wilde hij dat alle medewerkers van BK met elkaar de organisatie zouden regelen en dat iedereen samen verantwoordelijkheid zou nemen. Hij is van mening dat de oude wijze waarop de organisatie was gestructureerd, met een directeur en teamleiders die vertelden wat medewerkers moesten doen, niet meer bij de huidige tijdsgeest past. Deze visie is geïnspireerd door het boek ‘SEMCO-stijl’ van Ricardo Semler, wat hem inspireerde om democratische principes toe te passen binnen BK bodem.

In het nieuwe organisatiemodel werden de volgende doelen opgesteld: (1) teams moesten klantgerichter werken zodat er een gezond rendement zou worden behaald; (2) de competenties en potenties van medewerkers moesten beter worden benut; (3) medewerkers moeten zelf verantwoordelijkheid nemen en ondernemend gedrag tonen. 

Implementatie

De verandering naar een nieuw organisatiemodel vond plaats in twee maanden tijd. De nieuwe wijze van het organiseren van werk was bedacht, doorgevoerd en gecommuniceerd naar alle vestigingen door het ‘kernteam’ (bestaande uit de directeur en 15 medewerkers afkomstig uit alle vestigingen).Dit proces werd gefaciliteerd door twee externe adviseurs. Deze adviseurs kwamen samen met het kern team in meerdere sessies om te bespreken welke kernwaarden en doelen van BK Bodem zou moeten hebben en waar de verantwoordelijkheden zouden moeten liggen. Dat leidde tot de volgende richtinggevende principes: vertrouwen geven, vrijheid krijgen, verantwoordelijkheid nemen.

Om overeenstemming te krijgen over de belangrijkste doelen gingen zowel het kernteam als de aandeelhouders (de eigenaren van BK Groep) de belangen van de aandeelhouders, klanten en de medewerkers onderzoeken en rangschikken op mate van belangrijkheid. Uit dit onderzoek bleek dat de belangen van de verschillende partijen voor een groot deel overeenkomen: iedereen vond dat de continuïteit van het bedrijf het meest belangrijk was.

Vervolgens werd een kader opgesteld voor de machtsverdeling. De directeur stelde samen met de externe adviseurs een lijst op met onderwerpen waarover mogelijk beslist zou moeten worden, zoals het openen van een nieuwe vestiging of het vaststellen van de winstdeling. Vervolgens werd aan de medewerkers en aandeelhouders gevraagd wie zelfstandig over onderwerpen mogen beslissen. De besluitvormingsmacht kan liggen bij de aandeelhouders & directie van de BK Groep, BK Bodem, of bij de partijen samen. Bij onderwerpen waar BK Bodem besluitvormingsmacht over heeft, zoals het aanstellen van personeel, werd vastgesteld op welk niveau (directie, kernteam, vestiging, klantteam, individuele medewerker) beslissingen genomen mogen worden.

Om de doelstelling van klantgericht werken te behalen en om zoveel mogelijk verantwoording bij het team te leggen, zijn de teams georganiseerd op basis van klantgroepen en niet op basis van functionele specialisatie, zodat een team als geheel verantwoordelijk wordt voor de dienstverlening naar een klantgroep.

Om te reflecteren en evalueren op de nieuwe werkwijze zijn er toetsmomenten ingebouwd. Een afvaardiging van het kernteam ging langs de vestigingen om te vragen hoe zij vonden dat het werk nu verliep, welke problemen men tegenaan liep en wat aanpassing behoefde. Als iets niet goed werkte in de praktijk dan werden er aanpassingen gedaan. Op een gegeven moment bijvoorbeeld kwam er versnippering doordat teams teveel gefocust waren op hun eigen werkzaamheden. Als gevolg wisten de teams niet meer wat er buiten de eigen vestiging speelde waardoor er geen optimale benutting van de capaciteit was en geen kennisdeling. Daarom werd er besloten een maandelijks vestigingsoverleg op te richten om de activiteiten van de verschillende teams af te kunnen stemmen. Daarnaast worden in het overleg besluiten op het niveau van impact van de vestiging genomen; voorstellen kunnen worden ingediend en er kan over gestemd worden. De resultaten van deze vergaderingen worden gecommuniceerd naar het kernteam, wat de activiteiten van alle vestigingen coördineert en op basis daarvan feedback terug geeft aan de vestigingen. 

Werkwijze

Zoals hierboven besproken, zijn de principes van het nieuwe organisatiemodel: het geven van vertrouwen, het krijgen van vrijheid en het nemen van verantwoordelijkheid. In de praktijk bij BK Bodem, is er vertrouwen dat mensen doen wat is afgesproken en hebben medewerkers de vrijheid om zelf of samen met collega’s de meest handige manier te vinden om een eindproduct op te leveren (principe van minimale kritieke specificatie). Hierdoor hoeven medewerkers zich niet meer te voegen naar strikte richtlijnen maar moeten ze voor zich zelf gaan nadenken wat een verstandige handelswijze is. Als gevolg hiervan worden medewerkers verantwoordelijk gehouden voor hun eigen keuzes waardoor ze zich meer verantwoordelijk zullen opstellen: zij moeten zelf in de gaten houden of de gekozen handelswijze succesvol is in het bereiken van het doel. Deze verantwoordelijkheid wordt verder versterkt doordat de beoordeling van de medewerkers gebaseerd is op resultaten en niet op inspanning. Als een medewerker ondermaats presteert en niet haalt wat er is afgesproken, dan moeten er maatregelen genomen worden. Indien noodzakelijk kunnen teams voorstellen aan de directie & aandeelhouders om een teamlid te ontslaan.

De besluitvorming binnen BK Bodem vindt op democratische wijze plaats. Iedereen, medewerker of directeur, heeft één stem. Dit geldt zowel op het niveau van het kernteam, de vestiging als voor de klantteams. Het kernteam, dat beslissingen neemt die alle medewerkers in BK Bodem aangaan, wordt gekozen door de medewerkers. De verkiezingen voor het kernteam worden jaarlijks gehouden. Zo hebben medewerkers, via een gekozen vertegenwoordiger in het kernteam, inspraak in het besluitvormingsproces. 

In het nieuwe organisatiemodel is de functie van teamleider komen te vervallen waardoor de medewerkers meer taken uitvoeren, waaronder taken die voorheen werden uitgevoerd door de teamleider. Teams stellen gezamenlijk een begroting op en bepalen hun eigen targets. Alle medewerkers geven aan hoeveel zij denken te behalen aan omzet- en winstpercentages en hoeveel ze aan opleidingskosten denken te besteden. Ook zijn teams zelf verantwoordelijk zijn voor de werving en selectie van nieuwe teamleden. De teams zijn met opzet klein gemaakt (3-5 man) zodat het makkelijker is om taken te verdelen en verantwoordelijkheid te nemen.

Naast het afschaffen van de functie van teamleider, is er een aantal nieuwe rollen opgesteld in elke vestiging en in het kernteam. Dit zijn een penningmeester, een secretaris en een voorzitter. Deze rollen zijn zonder ‘officiële’ macht maar ze gaan gepaard met bepaalde taken en verantwoordelijkheden. Daarnaast komt het kernteam maandelijks bijeen om besluiten te nemen en om te brainstormen over de toekomst van de organisatie en haar strategie.

Om door te blijven gaan met innoveren organiseert het kernteam audits. Een afvaardiging daarvan gaat langs bij de verschillende vestigingen om met medewerkers te bespreken wat goed gaat en wat niet. Ze bespreken of iedereen zijn talenten optimaal inzet, of mensen het werk nog leuk vinden en waar ruimte voor verbetering ligt bij BK Bodem.

Om ervoor te zorgen dat de nieuwe werkwijze goed functioneert zijn er controlemechanismen opgesteld. Het is heel belangrijk dat informatie over omzet, winst, salaris en declaraties transparant is. Daarom wordt maandelijks de winst/verlies verhouding per team op intranet gezet. Alle medewerkers kunnen deze informatie inzien: dit helpt het team in te zien of ze op schema liggen qua begroting. De voortgang van de teams wordt ook besproken in het vestigingsoverleg. Hier leggen de teams verantwoording af aan elkaar en aan het kernteam over financiële resultaten, verkoopcijfers en kwaliteit van dienstverlening. Omdat de financiele beloning afhangt van de resultaten proberen teams van elkaar te leren en elkaar te helpen waar nodig. Als gevolg wordt leren gestimuleerd. Daarnaast zorgt transparantie er ook voor dat medewerkers de uitgaven van hun declaraties beperken. Als een medewerker bijvoorbeeld exorbitant duur gaat eten dan kan het team dit onderwerp adresseren. 

Resultaten

Twee jaar na de implementatie heeft de organisatieverandering haar beoogde doelen bereikt. Vanuit financieel oogpunt, heeft BK Bodem positieve resultaten behaald.  Het gaat heel goed met BK bodem. Er is meer klantcontact dan ooit tevoren, er worden veel orders binnengehaald en de gemiddelde opdrachtsom is gestegen. Dit heeft geleid tot het aannemen van 14 extra mensen in 2014. Het nieuwe organisatiemodel heeft geleid tot meer zeggenschap en autonomie voor medewerkers. Als gevolg nemen ze meer verantwoordelijkheid en vertonen ondernemend gedrag. Doordat de functie van teamleider is vervallen, hebben de medewerkers een meer dynamisch en divers takenpakket gekregen waardoor zij zich sneller ontwikkelen dan vroeger. Zo had in het voorgaande organisatiemodel niemand van de medewerkers bewustzijn over de financiële situatie of had de kennis om zelf een begroting op te stellen. In de huidige situatie stellen medewerkers zelf begrotingen op en stellen zelf targets, wat teams de mogelijkheid geeft om beter gebruik te maken van de individuele competenties van medewerkers.

De mogelijkheid om zelfstandig beslissingen te nemen en dus om meer zeggenschap en autonomie te hebben heeft geleid tot innovaties. Zo hebben medewerkers van een veldteam bijvoorbeeld, zelfstandig een nieuwe app ontwikkeld waardoor ze nu op een iPad hun werk kunnen uitvoeren in plaats van op een vaste computer. Als gevolg kunnen ze meer efficiënt werken, omdat ze nu via internet in verbinding staan met kantoor en live informatie uit kunnen wisselen. Vroeger zou de directeur de beslissing om een app te ontwikkelen moeten goedkeuren. Deze beslissing zou waarschijnlijk laag op zijn prioriteitenlijst staan. Wellicht zou de app worden ontwikkeld maar het proces zou veel langzamer zijn gegaan dan nu het geval is geweest. Daarnaast is er een ander innovatief voorstel gekomen om het beschikbare geld voor een salarisverhoging anders te verdelen dan voorheen. Na de implementatie van dit voorstel wordt het geld verdeeld op basis van twee evaluaties. Ten eerste wordt 50% van de salarisverhoging bepaald door de persoonlijke ontwikkeling en individueel behaalde resultaten. Om ervoor te zorgen dat medewerkers als teamspelers blijven werken wordt de andere helft van de salarisverhoging bepaald door het aantal stemmen dat een persoon krijgt van de anderen. Iedereen mag een aantal stemmen weggeven, afhankelijk van de groepsgrootte, dus als iemand geen team-speler is dan krijgt deze waarschijnlijk ook minder stemmen.

Volgens een interview met de directeur van BK Bodem geven de medewerkers aan tevreden te zijn met het werk, zij hebben plezier in hun activiteiten en voelen zich meer betrokken. Dit geldt ook voor de directeur die nu meer kan doen waar hij goed in is. Bovendien heeft de verandering ervoor gezorgd dat hij aan een betere balans heeft gevonden tussen zijn werk en zijn privéleven.

Al met al concluderen, zowel de medewerkers als de directeur dat de organisationele verandering geslaagd is. De organisatie is blijvend innovatief en behaalt goede financiële resultaten; medewerkers zijn betrokken, hebben plezier en ervaren een hoge kwaliteit van arbeid. 

Lessons learned:

Na een organisationele verandering is het belangrijk dat de nazorg in orde is om de verandering te bestendigen. Voor de implementatie van de verandering bij BK Bodem, was verzuimd om een goed opleidingsplan te verzinnen voor de medewerkers om ze voor te bereiden voor de nieuwe werkwijze. Als gevolg ontwikkelden de medewerkers pas laat alle vaardigheden die benodigd waren om goed te functioneren in het nieuwe organisatiemodel. Dit toont aan dat het belangrijk is om een opleidingsplan te hebben voor de verandering plaats vindt zodat medewerkers zo snel mogelijk training kunnen krijgen na de implementatie van de verandering.  

Brontype: cases

Sectorindeling: diensten

Thema: zelfsturing, medezeggenschap, team werken