Case productieafdeling Terumo, producent medisch materiaal

2015 – Terumo is producent van medisch materiaal waaronder stents en katheders, te Haasrode, België. In dit bedrijf werken 600 mensen; de casestudy betreft de productieafdeling waar 120 mensen werken. Het verhaal van dit bedrijf verscheen in Flandres Synergy’s Ledenmagazine. 

De sociale innovatie

Het aantal hiërarchische lagen in de productie afdeling is gereduceerd: van 1 production manager, 4 shiftleaders en 3 teamleaders zijn nog over: 2 teamcoahes en de production manager. De productiemensen zijn in zelf-sturende teams gaan werken en zij rouleren over sterrollen waarin de coördinerende taken zoals planning, worden uitgevoerd.  

Aanleiding

De aanleiding om de organisatie van het werk te vernieuwen was dat cruciale communicatie vaak verloren ging in de hiërarchie en dagelijks kwamen afstemmingsproblemen voor. Toen er een nieuwe production manager werd aangesteld, kreeg deze de opdracht de indirecte kosten/overhead te reduceren en 10% groei te realiseren. De nieuwe manager was een voorstander van het invoeren van zelfsturende teams (ZST). Dat sloeg aan omdat ook medewerkers wel aangaven dat ze meer konden dan een en dezelfde productietaak uitvoeren. 

Aanpak

De aanpak of de wijze waarop ze bij Terumo de sociale innovatie hebben geintroduceerd en geïmplementeerd wordt in het artikel heel goed en handelingsgericht beschreven. Ze zijn begonnen met het inrichten van een mini-projectteam bestaande uit alle managers, waarvan later ongeveer de helft is doorgestroomd naar een andere job. Ze hebben de communicatiepatronen in kaart gebracht en verbeterd met informatieborden en prioriteitsaanduidingen volgens het QCDISME principe (Quality, Cost, Delivery, Improvement, Safety, Man, Environment). Dan zijn de teams ingedeeld met de fleximatrix. Dat wil zeggen dat op basis van met betrokkenen opgestelde takenlijsten, clusters van taken zijn verdeeld over medewerkers, naar flexibiliteit, tijd beschikbaar, ergonomie en onderlinge relaties. Hieruit kwam ook naar voren welke mensen voor welke nieuwe taken getraind moesten worden. De mensen hadden tijd nodig om aan de nieuwe taken te wennen en kregen die ook. De coördinerende taken die voorheen door de managers werden vervuld, werden eveneens geïnventariseerd en geclusterd in ‘sterrollen’ die nu over de teamleden rouleren. 

Resultaten

Er zijn veel meer regeltaken doorgegeven aan medewerkers dan van te voren verwacht. Er zijn geen andere managers nodig dan teamcoaches die ondersteuning bieden bij problemen en uitzonderingen. De overheadkosten voor management zijn gedaald. Mensen kunnen nu hun kwaliteiten benutten en ontwikkelen. De mensen in de teams zijn positief over de ontwikkelingen; ze waarderen het dat de kwaliteit van hun werk is verbeterd.  

Lessons learned

Zelf sturende teams zijn niet geschikt voor control freaks. Het is verstandig het opnemen van een sterrol niet verplicht te stellen. Diverse mensen durfden het aanvankelijk niet aan een sterrol op zich te nemen, maar als ze zagen dat collega’s het er goed van af brachten, durfden ze vaak wel.

Bij Terumo zagen ze het ten tijde van het interview als uitdaging om het beloningssysteem aan te passen aan de nieuwe teamstructuur. En ze hoopten van anderen in het lerend netwerk van FS daarover te leren. 

Referentie

Drees, Lieze, ‘Werken met zelfsturende teams is niet voor controle freaks’. In: Flandres Synergy Ledenmagazine – Nummer 2 – April 2015, Goede praktijken. pp 5-8.

‘Maak je zelf misbaar’. Interview met Mieke Geypen (teamcoach). In: Flandres Synergy Ledenmagazine – Nummer 7 – September 2017. Pp. 18-21.

De pdf’s van de artikelen vindt u in de bijlage.

Kenmerken