nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Datum van publicatie: 5 oktober 2018
  • Datum van plaatsen: 5 oktober 2018

Downloads

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Case Provincie Utrecht
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Case Provincie Utrecht

2017 - TNO voerde een case studie uit bij de provincie Utrecht in het kader van een onderzoek naar de determinanten van en processen bij Interne Mobiliteit van medewerkers.

De Provincie Utrecht heeft een personeelsbestand van 675 fte.

 

Aanleiding

Het College had in 2011 in het coalitieakkoord een bezuiniging door middel van krimp afgesproken. In 2015 moest het personeelsbestand zijn gereduceerd van 850 tot 675 fte. Het College gaf ook aan wat uiteindelijk de verhouding tijdelijk/vast moest zijn en wat de omvang van de externe inhuur. Het legde de kaders vast en stelde een financiële taakstelling. De ambtelijke leiding moest deze opdracht in overleg met de medezeggenschap realiseren.

 

Aanpak

In ronde tafelgesprekken met medewerkers werden hun wensen en zorgen geïnventariseerd. Met de bonden werd afgesproken dat geen sprake zou zijn van een formele reorganisatie met gedwongen ontslagen. De werknemers zouden zich flexibel opstellen ten aanzien van het innemen van nieuwe taken en functies. Daar waar door gebrek aan flexibiliteit de doelstelling van het college niet kon worden gehaald, kon het management alsnog een officieel reorganisatieproces starten, waarbij de ondernemingsraad ook zijn officiële rol zou bekleden.

Vervolgens is stapsgewijs het aantal managers teruggedrongen en zijn nieuwe functiegroepen gevormd die dwars door de organisatie heen lopen. In een matchingsproces van wensen en aangeboden taken, waarbij HR en leidinggevenden betrokken waren, werden mensen (bij 70% geschiktheid) geplaatst in een functiegroep. Medewerkers werden gestimuleerd een opleiding te doen. De krimp is gerealiseerd door natuurlijk verloop.

 

Resultaten

De organische reorganisatie is in 2015 afgrond. De beoogde personele reductie is gereali­seerd, de loonsom afgenomen, de externe inhuur is teruggebracht en er hebben geen ge­dwongen ontslagen hoeven plaatsvinden.

Weliswaar was de vertrekregeling prijzig en zijn er weinig mensen van buiten ingestroomd. Maar directie en OR geven ook voor de toekomst toch de voorkeur aan deze vorm van organisch reorganiseren boven een formele reorganisatie.

 

Lessons learned

Succesfactoren zijn onder meer: een goede relatie tussen directie en medewerkers en medewerkersvertegenwoordigers. En een goede balans tussen verleiden en stok achter de deur.

Cruciaal is een ‘integrale aanpak’ waarin een strategische visie op personeelsbeleid wordt ontwikkeld op basis van een onderbouwde visie op de publieke dienstverlening.

Een aanbeveling is: zorg voor een transparant plaatsingsproces en voor een helder aanbod van taken en functies.

 

Referentie       

Van der Torre, W., Preenen, T.Y.P. en Verbiest., S. (2018). Casestudie Interne Mobiliteit: Praktijkvoorbeelden Rabobank, Schipholgroep en Provincie Utrecht. Leiden: TNO. Publ.nr. R18017/060.29777. Vertrouwelijk.

De casebeschrijving is als bijlage toegevoegd.

 

Thema’s: Arbeidsverhoudingen, Duurzame inzetbaarheid

Sector: Publieke sector

Bron: Case