nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Auteur: W. van der Torre et al.
  • Datum van publicatie: 10 oktober 2018
  • Datum van plaatsen: 10 oktober 2018

Downloads

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Case Schiphol Group: duurzaam inzetbaarheidsbudget en interne mobiliteit
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Case Schiphol Group: duurzaam inzetbaarheidsbudget en interne mobiliteit

2017 - TNO voerde een case studie uit bij Schiphol Group in het kader van een onderzoek naar de determinanten van en processen bij Interne Mobiliteit van medewerkers.

Royal Schiphol Group is eigenaar en exploitant van Schiphol Airport, Rotterdam-The Hague Airport en Lelystad Airport en bezit 51% van Eindhoven Airport. Er werken 2.063 medewerkers (fte).

Bij Schiphol Group zijn het duurzaam inzetbaarheidsbudget en het interne mobiliteitsbeleid onderzocht.

 

Aanleiding

Personeelsbeleid tot nog toe was vooral gericht op het ontzien van oudere werknemers. Maar nu is de behoefte en noodzaak vooral om de duurzame inzetbaarheid, de interne en externe mobiliteit van medewerkers te bevorderen. Dat komt doordat medewerkers langer moeten door werken enerzijds en de snelle veranderingen in het werk en functie-eisen anderzijds.

 

Aanpak

Schiphol Group heeft in haar cao opgenomen dat werknemers maximaal 5-7 jaar dezelfde functie mogen uitoefenen. Naast een opleidingsbudget krijgt elke mede­werker sinds 2012 een duurzaam Inzetbaarheidsbudget (DIB) dat men zelfstandig kan beste­den aan verschillende doelen. Het DIB is opgebouwd uit 2% van het jaarinkomen (ter beschikking gesteld door de werkge­ver) en kan onder meer besteed worden aan: extra pensioenstorting, extra betaald verlof, trainingen en opleidingen buiten de functie en behoud van vitaliteit (zoals de sportschool). Het stimuleren van de interne mobiliteit gaat verder vooral via gesprekken tussen de directe leidinggevende en de medewerker.

 

Resultaten

Het target voor interne mobiliteit is 15% per jaar (voor HR) en dat wordt gehaald. Maar slechts 10% van het DIB budget wordt gebruikt en daarvan wordt het overgrootste deel (70%) besteed aan extra verlof. De keuze voor training en opleiding is gering. Ook de extra storting van de pensioenpremie is laag,

 

Lessons learned

De sociale partners trekken onder meer de volgende lessen uit de ervaringen tot nu toe.

Duurzame inzetbaarheid begint op de werkvloer en verdient een integrale aanpak. Zorg er voor dat je weet wie welke competenties heeft en dat er op het werk ruimte (voldoende capaciteit en geld) is voor medewerkers om rond te kijken en zich elders in het bedrijf te oriënteren. Reserveer voldoende tijd, geld en aandacht voor omscholing. Neem medewerkers en hun wensen serieus.

Maak ruimte voor experimenteren en leer daarvan.

Op basis van de ervaringen tot nu toe hebben de sociale partners nieuwe plannen gemaakt.

Namelijk om de werkgeversbijdrage te verhogen en zodanige afspraken te maken en gedrag te sturen dat het budget minder makkelijk aan geld en verlof wordt besteed en meer bijdraagt aan duurzame inzetbaarheid en interne mobiliteit. Aan de andere kant krijgen medewerkers over bepaalde onderdelen van het budget juist meer zeggenschap. In de toekomst kunnen werknemers een deel van het budget mogelijkerwijs meenemen bij einde dienstverband.

 

Referentie

Van der Torre, W., Preenen, T.Y.P. en Verbiest., S. (2018). Casestudie Interne Mobiliteit: Praktijkvoorbeelden Rabobank, Schipholgroep en Provincie Utrecht. Leiden: TNO. Publ.nr. R18017/060.29777. Vertrouwelijk.

De casebeschrijving is als bijlage toegevoegd.

 

Thema’s: Arbeidsverhoudingen, Duurzame Inzetbaarheid

Sector: Logistiek/Commerciële dienstverlening

Bron: Case