nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Auteur: Hollen, Van der Weerdt, Volberda
  • Datum van publicatie: 13 november 2019
  • Datum van plaatsen: 17 januari 2020

Downloads

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Centrient Pharmaceuticals’ ZOR-F
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Centrient Pharmaceuticals’ ZOR-F

2019 – De ZOR-F fabriek die enzymen produceert voor het vervaardigen van antibiotica, is een oude bekende in de literatuur over sociale innovatie en ook in deze kennisbank. We kennen deze fabriek onder de namen – terug in de tijd – Centrient Pharmaceuticals, DSM Sinochem Pharmaceuticals en Gist-Brocades/DSM. Eind 2019 werkten 250 mensen bij de ZOR-F fabriek.

In 2018 verkocht DSM haar aandelen en werd de fabriek onderdeel van Centrient Pharmaceuticals. 

Zelfsturende teams en stertaken
Al vrij snel na de overname door DSM in 2000 werden in de ZOR-F zelfsturende teams ingevoerd en in de loop der jaren zijn vele verbeteringen in deze manier van organiseren van het werk aangebracht. Al vrij vroeg in het ontwikkelingsproces was een belangrijke verbetering de invoering van ‘stertaakhouders’. De stertaak is een rol in een van de ondersteunende processen (kwaliteit, logistiek, techniek, personeel…) die een operator in de ploeg op zich neemt. Deze operator onderhoudt op zijn sterpunt alle contacten met andere teams en met staf en management en koppelt de informatie terug naar zijn teamgenoten. Anno 2019 wordt nog steeds in zelfsturende teams gewerkt en met stertaakhouders of ‘sterpunten’. (Zie de verwijzingen hieronder)

 

ZOR-Fabriek als voorbeeld voor de havens, een incident
In het boek ‘Slimmer werken, anders organiseren. Wat bedrijven in de Rotterdamse haven kunnen leren van sociale innovatie elders.’ is de ZOR-F opnieuw een goed voorbeeld.
In het hoofdstuk over deze fabriek blikt de voormalige fabrieksmanager terug op een incident met aanzienlijke schade en dus kosten tot gevolg. Toen op een kwaad moment een andere fabriek die stoom moest leveren ter verhitting van het proces, niet leverde, wachtte het zelfsturende team dat dienst had, te lang af en volgde daarbij niet precies het protocol, De glucose in de aanvoerleidingen stolde en bij het opnieuw toevoeren van hete stoom enige tijd later, knalden de leidingen (heatshocks) uit elkaar.
De schade was binnen een paar dagen hersteld, en de kosten hoog maar niet zo hoog als gevreesd.
De plantmanager had niet ingegrepen hij had ‘op zijn handen gezeten’. Maar nu moest er wat geleerd worden. Het bleek dat het team zelf niet goed in staat was het incident te analyseren. De manager vroeg een oude bekende deskundige die inmiddels elders in het bedrijf werkte, de analyse te doen. Dat gaf vertrouwen aan de operators te meer daar de centrale vraag was geformuleerd als: ‘Wat kunnen wij (medewerkers én management) er van leren?’.
Uit de analyse kwam naar voren dat er in de ploegen onvoldoende spreiding van kennis en ervaring was. De ploegen kregen de opdracht daar zelf verbetering in te brengen. Dat kwam praktisch gezien vooral op het bordje van de stertaakhouders/sterpunten personeel terecht. Een herordening van de ploegsamenstellingen volgde hierop.
Volgens de huidige productie-manager wordt nu, meer dan tien jaar later, nog steeds scherp gelet op het competentie-profiel van de teams.

Lessons learned
Het werken met zelfsturende teams levert zowel het bedrijf als de mensen – ondanks de risico’s - veel op. Het bedrijf is sinds het millennium concurrerend gebleven met Chinese pharmaceutische bedrijven. Samenwerking binnen de teams en met de staf leidt voortdurend tot verbeteringen. Het ziekteverzuim is laag. Wel is een verbetering van het ‘functiehuis’ nodig om doorgroeimogelijkheden te bieden aan de operators.
Het beschreven incident laat in het bijzonder het volgende zien.
De manager moet steeds scherp letten op het zelflerende vermogen van de teams en soms daarbij helpen.
Een open blik van buitenaf door een vertrouwd persoon helpt om veranderingen geaccepteerd te krijgen.
Sturing van bovenaf is soms nodig om zelfsturing (op teamniveau) in stand te houden.

Referentie
‘Centrient Pharmaceuticals’ ZOR-f’ in: ‘Slimmer werken, anders organiseren. Wat bedrijven in de Rotterdamse haven kunnen leren van sociale innovatie elders.’ Rick Hollen & Niels van der Weerdt. Onderzoekscoördinator: Henk Volberda. 2019, RISI. p. 43.
De pdf. van deze case treft u aan in de bijlage.
Over het hele RISI boek is een ander item opgenomen in deze kennisbank, daarbij treft u ook de pdf. van het boek aan: http://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank/slimmer-werken--anders-organiseren/1527?q=RISI

Zie voor eerdere publicaties over de ZOR-F fabriek resp. Gist-Brocades/DSM, Sinochem-DSM:
www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank/zelfsturing-verhoogt-innovatiekracht-bij-dsm-enzymenfabriek/615?q=DSM
en
http://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank/een-gesprek-met-henk-volberda-----rigide-arbeidsmarkt-is-blessing-in-disguise---/776?q=DSM
en
http://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank/sociale-innovatie--een-langetermijnstrategie/286?q=DSM

 
Thema’s: Dynamisch managen, Zelfsturing, Slimmer werken
Sector: Farmaceutische industrie
Bron: Case