nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Auteur: Rick Hollen & Niels van der Weerdt
  • Datum van publicatie: 21 november 2019
  • Datum van plaatsen: 27 januari 2020

Downloads

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Cordaan Thuiszorg
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Cordaan Thuiszorg

 

2019 – Cordaan Thuiszorg is onderdeel van de Amsterdamse zorgorganisatie Cordaan. Er werken zo’n duizend mensen: verzorgenden, verpleegkundigen en wijkverpleegkundigen.

Sociale innovatie
Cordaan Thuiszorg begon - in navolging van het succes bij Buurtzorg – in 2013 met zelfsturende teams. Maar begin 2019 werd dat in samenspraak met het personeel, weer teruggedraaid. Sinds 2019 hebben de wijkteams weer een teamleider, een ‘faciliterende’ teamleider. Daarnaast heeft de directie met de (wijk)verpleegkundigen en het thuiszorgpersoneel afgesproken dat belangrijke besluiten voortaan samen worden genomen. Daartoe is onder meer een Verpleegkundige Adviesraad opgezet.

Aanpak
De wijkteams werden van de ene op de andere dag zelfsturend. Daarmee kwamen naast de reguliere zorgtaken ook alle plannings-, administratieve- en HR taken bij de teamleden terecht. De omvang en de samenstelling van de teams bleven dezelfde; de teamomvang varieerde van 7 tot 34 mensen. In theorie zou ieder teamlid de niet-zorgtaken op zich moeten kunnen nemen. In de praktijk werden die taken vooral door de hoger opgeleide wijkverpleegkundigen gedaan, die daardoor niet of nauwelijks aan de eigenlijke zorgtaken toekwamen. De introductie van zelfsturing was kortom niet met de mensen voorbereid, niet met trainingen gepaard gegaan en de nieuwe rolverdeling werd niet begeleid. Na enige tijd werd geprobeerd de zelfsturing te herontwerpen. De omvang van de teams werd naar vijftien personen gebracht en er werden teamroltrainingen gegeven. Maar het mocht niet meer baten.
In overleg met de medewerkers zijn weer formele teamleiders aangesteld die vooral als taak hebben de medewerkers tot bloei te laten komen. En wordt er ook bij de beleidsvoorbereiding naar de medewerkers geluiterd. 

Resultaat
Het resultaat van deze aanpak of juist gebrek aan doordachte aanpak was dat bij de medewerkers het idee niet meer weg te nemen viel dat de hele zelfsturing alleen kostenbesparing ten doel had. Er ontstonden groepjes die de prettige diensten en werkzaamheden naar zich toe konden trekken. De lusten en de lasten waren ongelijk verdeeld. Vele medewerkers hadden het gevoel dat ze onvoldoende aandacht kregen, bijvoorbeeld voor problemen met het combineren van de vereiste flexibiliteit met de zorg voor kinderen.
De gang van zaken leidde tot onvrede, verzuim en verloop. Tussentijdse correcties in de zelfsturing hadden geen succes.
Nu er, na het afschaffen van de zelfsturing, wel meer naar de medewerkers geluisterd wordt, ziet men het verloop onder de medewerkers weer afnemen. 

Lessons learned
De teamgrootte en -samenstelling luisteren nauw bij zelfsturing.
Als teams zelfsturend worden, moet de rest van de organisatie daarop aangepast worden.
Er moet tijd en capaciteit worden vrijgemaakt als regeltaken naar de teams worden overgeheveld.
Organisatieveranderingen slagen alleen als ze in dialoog met de medewerkers tot stand komen. 

Referentie
‘Cordaan Thuiszorg’ in: ‘Slimmer werken, anders organiseren. Wat bedrijven in de Rotterdamse haven kunnen leren van sociale innovatie elders’; Rick Hollen & Niels van der Weerdt. Onderzoekscoördinator: Henk Volberda. Een uitgave van het Rotterdams Initiatief Sociale Innovatie (RISI).
De pdf van de case Cordaan is als bijlage opgenomen.
Over het hele boek is ook een item in deze kennisbank opgenomen: www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank/slimmer-werken--anders-organiseren/1527


Thema’s: Zelfsturing
Sector: zorg
Bron: Case