nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Dragon Plastics Rotomoulding 2011 - 2019

2019 – Het project uit 2011 blijkt nog steeds vruchten af te werpen. Zie update hieronder.

2011 - Talentontplooiing en participerende aansturing
Dragon Plastics Rotomoulding  is gespecialiseerd  in de ontwikkeling en de productie van maatwerk kunststof eind-en halffabricaten met de techniek van het rotatiegieten. In dit bedrijf in St. Maartensdijk, Tholen in Zeeland, werken ca. 15 mensen. Het bedrijf is in 1985 opgericht.
Het bedrijf maakte in 2011 gebruik van de subsidieregeling ESF-OP Zuid voor sociale innovatie. Aanleiding: het bedrijf deed eerst een project om verspilling te voorkomen met technische maatregelen. Daarbij bleken er ook op organisatorisch gebied verbeteringen mogelijk.

Sociale innovatie
In drie projecten zijn interventies gepleegd ter  (1) verdieping van productkennis en werkprocesbeheersing, (2) verbetering van kwantiteit, (3) verbetering van werkklimaat en aansturing.
1.     De routing in de fabriek is op sommige plaatsen aangepast; zo is het nu bijvoorbeeld duidelijk door de ‘paletplaatsen’ welke producten nog niet en welke wel zijn gecontroleerd. De werkplekken zijn met strepen op de vloer duidelijker zichtbaar geworden. Door veel met de medewerkers te praten worden het werkproces en de administratieve verplichtingen veel  beter begrepen en gevolgd. Er is taakroulatie ingevoerd; zo mogelijk iedere medewerker moet uiteindelijk tenminste drie taken kunnen uitvoeren. De meesten beheersen er nu al twee. Afgekeurde producten worden geregistreerd en elke week worden de hoeveelheid en de redenen van afkeuring met de operators besproken om herhaling te voorkomen.
2.     Door de productie inzichtelijk te maken middels grafieken en cijfers en dit te bespreken met de medewerkers, krijgen zij een besef van de kilo’s, van de aantallen die zij zelf produceren en van onnodige wachttijden en stilstand. Door van de cijfers te leren, is de planning verbeterd (doel is 8 rondjes per 8 uur), worden de juiste hulpmiddelen op tijd klaar gezet en zijn de pauzes aangepast zodanig dat de machines in de pauzes kunnen worden overgenomen en dus door blijven draaien. Elke dag worden de problemen van die dag op een white board gezet en bij de ploegwissel besproken met de operators.
3.     Het kantoor van het MT is naar de werkvloer verplaatst. Dit maakt ook figuurlijk de afstand tussen MT en werkvloer kleiner; medewerkers kunnen elk moment binnenlopen bij het MT. De functie van leidinggevende op de vloer is opgeheven; daarvoor in de plaats is er een ‘middenman’ gekomen, een rol die door alle productiemedewerkers kan worden vervuld. In de praktijk is er elke 1 of 2 weken een wisseling en vervult 70% van de operators deze rol wel eens. De middenman of –vrouw is aanspreekpunt voor de operators, controleert de producten en doet de administratieve taken. 

Aanpak
De aanleiding voor het project was dat het MT verbeteringen wilde doorvoeren op sociaal vlak. Het MT vroeg zich af of iedereen wel wist wat zijn of haar taken en verantwoordelijkheden waren en wilde de talenten van de medewerkers beter benutten. Dat plan bestond al toen duidelijk werd dat hier voor ESF-subsidie te verkrijgen was en het bedrijf zou er ook mee door zijn gegaan als er geen subsidie was gekomen.
Een andere aanleiding was dat Vincent de Jonge van The Lean Machine (TLM) kwam kijken op het bedrijf en hen voorhield dat veel dingen anders, effectiever en efficiënter kunnen.
Alle interventies zijn vooraf met de medewerkers besproken of door hen bedacht. De meeste interventies houden in dat de operators betrokken worden bij de dagelijkse verbetering van de operaties.
Lessen zijn dat het MT wel achter de veranderingen moet staan en dat het helpt als een deskundige adviseur vaak op de vloer aanwezig is.

Resultaten
Ondanks het teruglopen van de markt in de laatste 3 jaar, schrijft het bedrijf ‘zwarte cijfers’ en er zijn redelijk wat opdrachten in portefeuille. Het verbruik van grondstoffen: plastic en pigment is afgenomen. Dragon Plastics is een nog betrouwbaarder leverancier geworden in kwaliteit en levertijd. Het afkeurpercentage is gedaald van 10% in september 2010 naar 4% in november 2011.
Medewerkers zijn op meerdere plaatsen inzetbaar, hun talenten worden beter benut, hun zelfstandigheid en verantwoordelijkheidsgevoel zijn aanmerkelijk gegroeid en er is meer een team ontstaan. Er is minder irritatie en de werksfeer is beter geworden. Bovendien ziet de fabriek er overzichtelijker en geordender uit; dat draagt bij aan een prettigere werkomgeving.
Is het nu dan al klaar? Nee, nu wordt ook met derden gekeken naar het zelf verwerken van het afgekeurde materiaal ten behoeve rotatiegietproducten. 

2019 – Update op basis van interview met Elisca van Leeuwen, algemeen bedrijfsleider

Het project uit 2011 werpt nog steeds vruchten af.
Het algemeen management van Dragon Plastics Rotomoulding is inmiddels overgenomen door de zoon van de oprichter. Nog steeds werken er 15 mensen, maar de ambitie is om in de komende jaren te groeien. Het productieproces is in principe niet veranderd; zonder veel aanpassingen kon bijvoorbeeld voor het frezen een robot worden ingezet.

Bij de aanstelling van nieuw personeel wordt gelet op het verhogen van diversiteit, het helpen van mensen voor wie de instap op de arbeidsmarkt net iets groter is en het aantrekken van starters en leerlingen (BBL).

De doelen van het  ESF project in 2011 gelden nog steeds. Voor het verbeteren en vernieuwen van de producten en de processen (toen bijv. verminderen van verspilling) is sociale innovatie vereist. Daarbij gaat het om: verhogen en benutten van de zelfstandigheid en de talenten van medewerkers; het verhogen van het niveau en de kwaliteit van het werk, brede inzetbaarheid en de juiste persoon op de juiste plaats.

Het Lean management vernieuwingsproces dat in 2011 is begonnen is een succes, er is meer orde en rust op de werkvloer, ruimte voor medewerkers om ‘hun zegje’ te doen en het verbeteren van producten en processen met medewerkers samen, wordt continue voortgezet.  Zo wordt bijvoorbeeld samen nagedacht over hoe het product en de mal zo te ontwerpen dat er minder materiaal wordt verspild.

Destijds werd de nieuwe rol van ‘middenman’ roulerend vervuld, maar die rol paste niet iedereen. Nu is het een vaste persoon per productieafdeling (2). De middenman leidt het dagelijkse evaluatie- en planningsgesprek met behulp van een ‘middenbord’. Alle medewerkers doen daaraan mee.


Thema’s: Dynamisch managen & leiderschap, MKB, Talentontwikkeling.
Sector: High Tech, Smart Materials (HTSM), Chemische industrie
Bron: case