nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Auteur: TNO; Beeuwkes, Jos;
  • Datum van publicatie: 14 juni 2017
  • Datum van plaatsen: 14 juni 2017

Downloads

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Eelloo; zelfsturende teams en job crafting
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Eelloo; zelfsturende teams en job crafting

2016 – ‘Eelloo’ is een bureau voor Advies, Human Resources en Assessment in Houten. Eelloo bestaat tegenwoordig uit 26 werknemers in Nederland en 26 werknemers in Roemenië.

Eelloo heette tot halverwege 2016 Meurs HRM. Meurs HRM is zo’n dertig jaar geleden gestart als een bureau dat testen ontwikkelde voor werving, selectie en loopbaanontwikkeling.

Van Meurs HRM is in 2011 een beschrijving gemaakt voor deze Kennisbank (zie de verwijzing hieronder). In 2016 deed Jos Beeuwkes een casestudy van het bedrijf dat dan Eelloo heet; daarvan is het onderstaande een samenvatting. Het verslag van deze casestudy treft u aan in de bijlage.  

De sociale innovatie

Zelfstandige teams werken aan vier ‘proposities’; een propositie is een aanbod aan een klantgroep. De strategie van Eelloo wordt bepaald in zogenoemde koers-overleggen, vergaderingen van de twee eigenaren met vertegenwoordigers vanuit de vier proposities. Deze vergadering accordeert ook de teamvoorstellen omtrent resultaat en plan van aanpak. De samenstelling van de teams is gebaseerd op expertise, vaardigheden en interesses. De teams doen zelf de planning en spreken onderling werktijden en werkverdeling af. In een projectteam rond een specifieke klantvraag kunnen ook mensen meewerken uit verschillende teams.

De medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun inzetbaarheid en ontwikkeling. Zij kunnen daarbij gebruik maken van een e-portfolio en feedback van collega’s. Zij worden hierbij ondersteund door procesbegeleiders HRM, collega’s die dit als speciale taak hebben. 

Aanleiding

Gedurende de laatste crisis, werden de omzet- en winstcijfers van (toen nog) Meurs HRM steeds lager. Het personeel zag niet wat er bij de klanten gebeurde. Dat kwam doordat ze in functionele afdelingen (Assessments, ICT, Consultancy) werkten met allemaal losse opdrachten voor diverse klanten zodat zij het geheel van de veranderingen bij een klant niet konden zien. Ze communiceerden onderling daarover ook te weinig. Het aanbod sloot zodoende niet goed aan op de vraag van klanten.

Voor de twee eigenaren was dit aanleiding om in samenspraak met de medewerkers een nieuwe klantgerichte structuur en zelfstandige teams in te voeren. Zij waren ook geïnspireerd door nieuwe organisatie- en management concepten, met name door het werk van Ricardo Semler.  

Aanpak

Uit de beschrijving elders op deze Kennisbank blijkt dat Meurs HRM zich in 2011 heeft omgevormd tot een zelfsturende organisatie. Dit omdat zij ervan uitgingen dat door te vertrouwen er meer ruimte ontstaat voor zelfregie, ondernemerschap en creativiteit. Toen waren er geen teams of managers meer. Alle opdrachten werden in een pot gestopt. Iedereen koos vervolgens zoveel mogelijk zelf en in overleg waar hij of zij aan zou werken.

Daarna was er kennelijk behoefte aan meer structuur: klantgerichte proposities en zelfsturende teams langs de lijnen van de proposities, steeds uitgaande van vertrouwen. De organisatorische vernieuwing was een initiatief van de eigenaren, bij de uitwerking en implementatie waren medewerkers(vertegenwoordigers betrokken. De vorming van de propositie- teams is kennelijk vrij geruisloos gegaan: ‘ze zijn er gewoon mee gestart’. Het is een nog lopend proces. Nu richt zich de aandacht op de ontwikkeling van een systeem van onderlinge salaris toekenning in de teams. De elementen daarvan zijn al wel duidelijk. Dat zijn: de resultaten van het team en van Eelloo als geheel bepalen de salarisruimte, het persoonlijk functioneren, het e-portfolio van de betrokkene en de moeilijkheidsgraad van de taken die hij of zij op zich genomen heeft, het individuele salaris. Investeringen in opleidingen e.d. gaan van het salarisbudget af. 

Resultaten

De betrokkenheid, doelgerichtheid en saamhorigheid van de medewerkers is gegroeid na de invoering van zelfsturende teams. Medewerkers dragen ideeën aan als zij kansen in de markt zien. Het aantal ziekmeldingen is gedaald. 

Lessons learned

De belangrijkste voorwaarden voor zelfsturing zijn vertrouwen tussen medewerkers onderling en tussen de verschillende proposities alsmede openheid in de feedback en communicatie.

De organisatie dient een werksfeer te creëren waarin werknemers proactief willen en durven zijn. Eelloo tracht dat te doen door het werk aan te passen aan de kwaliteiten en persoonlijkheden van de medewerkers.

Een voorwaarde voor succes is dat de betrokkenen goed weten waar het bedrijf voor staat, wat de klanten en wat de organisatiedoelen zijn. En de medewerkers moeten van zichzelf weten wat hun capaciteiten en interesses zijn. 

Referentie

Beeuwkes, Jos. ‘Eelloo: zelfsturende teams en job crafting’, Casestudy, 2017 (gedaan in het kader van een stage bij TNO). Het verslag is als bijlage opgenomen.

Zie ook elders in deze kennisbank: ‘Zelfregie bij Meurs HRM’.

http://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank/zelfregie-bij-meurs-hrm/904?q=Meurs