nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Auteur: Stein, Philip
  • Datum van publicatie: 26 augustus 2014
  • Datum van plaatsen: 26 augustus 2014

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Emile.nu: studenten leveren thuiszorg in zelfsturende teams
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Emile.nu: studenten leveren thuiszorg in zelfsturende teams

2014 - Emile, opgericht in 2005, is een organisatie in de thuiszorg. Zij biedt een combinatie van Huishoudelijke Verzorging, Persoonlijke Verzorging en Begeleiding.De organisatie is momenteel werkzaam in de steden Amsterdam en Groningen. Er werken meer dan 200 wijkverpleeghulpen bij Emile, allen student. Het werken met studenten maakt Emile uniek in de thuiszorgsector. Een van de voordelen van wijkverpleeghulpen is dat zij een goedkoper uurtarief hebben dan wijkverpleegkundigen waardoor er meer tijd beschikbaar is voor de hulpverlening dan bij traditionele thuiszorgorganisaties. 

Sociale Innovatie

Emile werkt met zelfsturende teams. De teams regelen alles zelf wat nodig is om goed te functioneren als team en als organisatie. Om dit te faciliteren heeft iedere medewerker een wijkverpleeghulp diploma (MBO-niveau) behaald bij de eigen academie van Emile: de Academile (opgezet in samenwerking met een ROC en met steun van Buurtzorg). De organisatie is plat en functioneert volledig door digitaal samen te werken. De onderlinge coördinatie en afstemming verloopt grotendeels via Yammer (een soort combinatie van Facebook en Twitter, specifiek voor organisaties), online plannings-en administratiesystemen staan online en er zijn Wiki’s (online pagina’s met richtlijnen voor dienstverlening). 

Werkwijze

De hulpverleners leveren huishoudelijke zorg, persoonlijke zorg en begeleiding. De hulp kan variëren van ramen lappen tot het legen van een catheterzak, tot het opstellen van een weekagenda voor clienten om hun dagelijkse activiteiten te structureren tot steunkousen leren aantrekken aan de mantelzorg. De hulpverleners leveren in principe alle thuiszorg, behalve die waarvoor een verpleegkundig diploma benodigd is, zoals het injecteren van medicatie en het verzorgen van wonden. Elke cliënt heeft een cliëntoudste. Dit is een hulpverlener die verantwoordelijk is voor het behalen van de doelen uit het zorgplan en het in orde zijn van het dienstrooster voor de cliënt. Zo heeft elke cliënt één hulpverlener die eindverantwoordelijk is zelfs al heeft de cliënt meerdere hulpverleners. Een cliënt heeft afhankelijk van de zorgvraag 1 tot maximaal 5 hulpverleners die in hetzelfde team zitten zodat ze ervaringen kunnen uitwisselen over een cliënt en elkaar tips kunnen geven. Om een band op te kunnen bouwen tussen de cliënt en het team, bestaat het team van de client altijd uit een vast team van dezelfde hulpverleners. Elke hulpverlener bezoek cliënten individueel.Desondanks, omdat de hulpverleners in teamverband werken, wordt het mogelijk om ervaringen uit te wisselen en kennis te delen over een cliënt.  Zo kunnen de teamleden elkaar ondersteunen.

Elk cliënt-specifiek team is onderdeel van een groter team van 10 tot 20 medewerkers dat zorg verleent aan een constante groep van cliënten. Het team regelt zelf alle taken die nodig zijn om goed te functioneren. Om het team te ondersteunen kent elk team de functie teamer (teamleider). Hulpverleners doen deze functie erbij naast hun normale werkzaamheden. Bijzonder is dat deze functie rouleert binnen het team. De teamer is verantwoordelijk voor een aantal taken. Het bijhouden van de administratie (controleren van de rapportages en de urenregistratie), de maandelijkse planning up-to-date houden, het organiseren van het maandelijkse teamoverleg, reageren op nieuwe aanmeldingen van cliënten (er is een online aanmeldingspool voor nieuwe cliënten) en aangeven of het team een cliënt kan opnemen. In totaal is hier één uur per week voor beschikbaar.

De overige taken binnen het team, het afnemen van kennismakingsgesprekken bij cliënten en het uitvoeren van werving en selectie van nieuwe wijkverpleeghulpen, worden ook onderling geregeld. Iedereen binnen het team kan deze taken oppakken mits zij de benodigde competenties hiervoor hebben.

De onderlinge afstemming vindt voor een groot gedeelte digitaal plaats. De teamplanning wordt onderling geregeld, via een zelfontwikkeld, online systeem. De cliënt heeft zeggenschap in het maken van afspraken samen met de hulpverleners. Zij hebben ook toegang tot het online planningssysteem. De communicatie tussen en binnen teams vindt voornamelijk plaats middels Yammer. Op Yammer worden rapportages van cliëntenbezoeken geplaatst waarin ook successen en problemen staan beschreven. Zo kunnen medewerkers kennis en ervaringen met elkaar delen en bespreken. Als ze willen, hebben de cliënten ook toegang tot Yammer. Sommige worden zelfs begeleid via Yammer , zij laten weten hoe ze zich voelen en welke dingen ze die dag gaan doen. Dat refereert dan aan een agendaplan met dagelijkse activiteiten, dat in overleg met de cliënt is opgesteld. Zo hoeven hulpverleners niet elke dag dezelfde cliënt te bezoeken maar bieden ze wel steun en structuur door te kijken naar de dagbesteding van de cliënt. De gegevens van cliënten vastgelegd in online elektronische klantendossiers die alleen inzichtelijk zijn voor het team van de cliënt. Daarnaast zijn er richtlijnen opgesteld voor standaard procedures, zoals voor het uitvoeren van een sollicitatiegesprek. Deze staan beschreven in Wiki’s (pagina’s online) en kunnen ook in de vorm van een filmpje aanwezig zijn.

Om ervoor te zorgen dat teamleden elkaar ook in persoon zien is er eens per maand een teamoverleg. De agenda hiervoor wordt opgesteld door de teamer. Daarnaast is binnen elk team een van de teamleden de mentor van het team. De rol van mentor rouleert niet. De mentor is verantwoordelijk voor de ondersteuning van de medewerkers. De mentor begeleidt medewerkers bij hun persoonlijke ontwikkeling, ondersteunt nieuwe teamers en ondersteunt nieuwe teamleden tijdens hun opleiding op de Academile. Daarnaast fungeert de mentor als een coach voor individuele personen en krijgt hiervoor 4 uur per week de tijd. 

Ontwikkelingsproces

In 2005 startte de oprichter, Emile de Roy van Zuydewijn, de organisatie Emile vanuit de gedachte dat thuiszorg beter kon. Werkzaam als stagiair in een grote thuiszorgorganisatie ondervond hij dat het leveren van persoonlijke en kleinschalige zorg op maat moeilijk bleek te zijn. Gehinderd door vaste protocollen, een hoge werkdruk, en een grote verscheidenheid van cliënten (soms wel 15-20 cliënten op een dag) was er weinig tijd over voor het opbouwen van een relatie met de cliënt. Hij vond dat zorg persoonlijker en kleinschaliger moest zijn en besloot voor zichzelf te beginnen. Al snel kreeg hij meer vraag en om daaraan te kunnen voldoen moest hij mensen aannemen. Omdat Emile zelf student was, kende hij een hoop andere studenten. Volgens de oprichter houden studenten van flexibiliteit en dat biedt Emile.

De hulpverleners bezoeken cliënten altijd minimaal een uur en niet alleen twintig minuten wat soms het geval is bij reguliere thuiszorgorganisaties. Dit leidt tot meer persoonlijke verzorging, wat mogelijk gemaakt wordt door de brede opleiding van de hulpverleners (ze bieden thuiszorg, begeleiding en verzorging). Bij Emile kan dezelfde hulpverlener meerdere taken doen in één dienst, dit is anders als bij andere thuiszorgorganisaties die gebruik maken van verschillende mensen om al deze verschillende taken uit te voeren.  

Volgens de oprichter van Emile is een voordeel van het werken met studenten dat zij makkelijker een vertrouwensband aangaan met een cliënt, omdat er een grotere kans is dat zij ruimdenkend en onbevangen zijn. Dat is belangrijk omdat ze veel cliënten bezoeken met een afwijkende levensstijl; die mag je niet veroordelen daarvoor. De studenten moeten minimaal een jaar willen werken bij Emile.

Op een gegeven moment groeide de organisatie zo hard dat het moeilijk werd voor de oprichter van Emile om het overzicht te behouden. In 2007 besloot hij daarom om de organisatie in te richten op basis van de celdelingsformule van Eckart Wintzen, wat ervoor zorgt dat het kleine en persoonlijke behouden kan blijven in een grotere organisatie. Dit houdt in dat elk team zich opsplitst zodra het team te groot wordt. Ook zijn er vrijwel geen staffuncties aanwezig. Zo behoudt Emile zijn platte organisatie en is er meer geld beschikbaar voor dienstverlening aan cliënten. Door de teams te splitsen moest er een nieuwe functie gecreëerd worden: de teamer (manager). De functie van ‘teamer’ is ontwikkeld samen met een medewerker. Eerst stond de functie teamer vast maar later (september 2013)  werd besloten om deze functie te laten rouleren binnen het team, hiermee kregen alle teamleden meer verantwoordelijkheid. De reden voor het rouleren van deze functie was dat de oprichter en alle vaste teamers vonden dat het team dit onderling zelf ook kon doen. De oprichter van Emile en de vaste teamers hadden vertrouwen dat het team zichzelf onderling kon managen en dat de vergroting in verantwoordelijkheid zou leiden tot meer betrokkenheid. Een voorbeeld hiervan is dat een hulpverlener die een intakegesprek afneemt bij een cliënt, later zelf ook bij die cliënt kan blijven werken. Deze verandering betekende dat het teamoverleg frequenter en professioneler moest zijn. De teams overleggen nu maandelijks. Voorheen was dat eens in de drie maanden en dat was meer in de vorm van een vrijblijvende borrel zonder agenda. Ook werd besloten tot de oprichting van cliëntoudsten zodat altijd iemand de eindverantwoordelijkheid draagt voor een cliënt. Gepaard met deze verandering vond de oprichting van de Academile plaats. Iedereen binnen Emile moet het diploma wijkverpleeghulp behalen zodat het professionele werkniveau van de teams omhoog gaat. Dit diploma voorziet hulpverleners van een brede opleiding zodat ze meer verschillende taken aankunnen. 

Resultaat    

Emile blijft, ondanks de groei van het personeelsbestand, persoonlijke en kleinschalige zorg op maat leveren aan cliënten. De invoering van de zelfsturende teams, de celdelingsformule, het instellen van cliëntoudsten, het werken met studenten en de aanwezigheid van een platte organisatie (weinig overhead) zijn allen factoren die daaraan bijdragen.

De huidige evaluatie van de kwaliteit van dienstverlening vindt intern plaats. Op dit moment ontwikkelt Emile een meetinstrument voor het meten van de kwaliteit van dienstverlening. Emile is van mening dat de standaard meet methodes niet adequaat zijn voor zelf-sturende teams.  

Emile’s concept van zelfsturende teams bestaande uit studenten werkt: ze zijn een financieel gezonde organisatie, die geleidelijk aan het groeien is sinds de oprichting. Naast Amsterdam is Emile inmiddels ook actief in Groningen en ze zijn zich aan het oriënteren of ze ook in Delft kunnen beginnen.

De zelfsturende teams, werken voornamelijk digitaal en voeren zoveel mogelijk zelf de administratie waardoor ze voor een vrijwel afwezige overhead zorgen. Dat blijkt onder andere uit het feit dat er volgens de oprichter één administrateur werkzaam is voor 30 uur in de week voor meer dan 200 medewerkers. Door de cellenstructuur blijft Emile een platte organisatie met korte communicatie lijnen. Bovendien is de organisatie veel professioneler geworden, mede dankzij de Academile, maar ook dankzij de opgedane ervaring binnen de organisatie.

Emile is een populaire werkgever onder studenten. Er is een grote wachtlijst met studenten die bij Emile willen werken.In een recent medewerkerstevredenheidsonderzoek (uitgevoerd in 2013) behaalde de organisatie een 7,9. De overgang naar teams met een roulerende teamer heeft voor meer begrip gezorgd in het team en gezorgd voor een betere samenwerking. In een interview uitte een medewerkster haar waardering voor het maandelijkse teamoverleg  omdat men door elkaar persoonlijk te ontmoeten meer diep kan focussen op aandachtspunten dan via Yammer. Voorheen was het werk meer individualistisch. Nu ondersteunen medewerkers elkaar door kennis en adviezen uit te wisselen. De mogelijkheid tot het inplannen van de eigen werktijd (maatwerk) wordt eveneens gewaardeerd. In de tentamenperiode bijvoorbeeld kunnen teamleden aangeven minder of niet te willen werken. Het team regelt dan onderling wie welke diensten opvangt. Zo helpt het team elkaar. 

Lessons Learned

Een eerste les is dat het geven van vertrouwen en verantwoordelijkheid in de vorm het opstellen van de rol van cliëntoudsten en roulerende teamers heeft gezorgd voor een hogere kwaliteit van dienstverlening. De cliëntoudsten voelen zich meer betrokken omdat zij eindverantwoordelijk zijn voor de cliënt. Zij kunnen deze verantwoordelijkheid niet overgeven aan iemand anders. Een kanttekening hierbij is dat dit meer investeringen in tijd vraagt van de hulpverleners. In het begin vonden de hulpverleners dit frustrerend maar inmiddels zijn ze eraan gewend en er tevreden mee omdat het leidt tot betere zorg.

Een tweede les is, omdat er bij Emile veel ruimte is voor het implementeren van ideeën en experimenteren, leert de organisatie continue en durven medewerkers initiatief te tonen. De korte communicatie lijnen faciliteren dit proces. Zo gaf een hulpverlener bijvoorbeeld aan graag een filmpje te willen zien bij een Wiki ter verduidelijking, omdat voor haar een filmpje kijken makkelijker is en de instructie opheldert. Deze vraag wordt dan opgepakt door de oprichter zelf.