nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Auteur: LO, de Deense federatie van vakbonden
  • Datum van publicatie: 22 december 2007
  • Datum van plaatsen: 23 december 2015

Downloads

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Employee-driven innovation. Trade union priority for growth and job creation in a globalised economy
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Employee-driven innovation. Trade union priority for growth and job creation in a globalised economy

2007 – ‘Employee-driven innovation. Trade union priority for growth and job creation in a globalised economyis eenuitgave van de LO, de Deense federatie van vakbonden. Het bevat de rapportage van een onderzoek en de beleidsconclusies die LO daaraan verbindt in de vorm van adviezen en tools.

2008‘Employee-driven innovation. Improving economic performance and job satisfaction.’  Is een vervolg op het rapport van de LO uit 2007 en bevat voornamelijk de resultaten van drie casestudies: St Gobain Isover dat glaswol voor isolatiedoeleinden produceert, Vestas, producent van windturbines en DSB een treinvervoerder. 

Aanleiding

De uitdagingen van een globaliserende economie vragen om veel en goede competenties voor innovatie. Daarbij moet het gaan om ‘meer en betere banen’.  

Context

Het geheim van de goede Deense concurrentiepositie is het arbeidsmarktmodel, namelijk ‘flexecurity’.

De drie elementen daarvan zijn: 1) een hoog niveau van de werkloosheidsuitkering, 2) actieve werkgelegenheidspolitiek met continue scholing als belangrijk element, 3) een ondersteunend systeem van collectieve arbeidsovereenkomsten en coöperatie tussen de sociale partners.

Daardoor zijn Deense werknemers autonoom, hebben ze vaardigheden om samen te werken, staan zij open voor veranderingen in de organisatie en hebben zij kennis van klanten en de ontwikkeling van de vraag op de markt. 

EDI

‘Employee Driven Innovation’ wil zeggen dat werknemers actief bijdragen aan en systematisch betrokken worden bij het innovatieproces. Er bestaan ook – soms naast elkaar – anders gedreven vormen, zoals ‘research-driven’, ‘user-driven’ en ‘price-driven’ innovatie. 

Onderzoek naar EDI

In 2006 is onderzoek gedaan naar EDI in opdracht van LO. Daarvan wordt verslag gedaan in het rapport van 2007. Het bestond uit een literatuuronderzoek, een vragenlijstonderzoek (bij paren van management en ‘shop stewards’ in 500 Deense bedrijven/instellingen) en 9 casestudies met interviews met managers, shop stewards en werknemers.

De resultaten zijn, kort gezegd:

  • Veel bedrijven hebben een focus op innovatie;

  • 41% van de bedrijven betrekt werknemers bij product- of diensteninnovatie, 51%  (daarnaast) bij procesinnovatie;

  • Geschoolde werknemers worden meer betrokken; maar uit de casestudies blijkt dat ongeschoolden een heel goede bijdragen leveren in (interdisciplinaire) werkgroepen;

  • EDI heeft volgens 58% een positieve invloed op de economische bedrijfsresultaten en volgens 41% geen effect.

Maar – zo stelt het rapport – bij 41% van de bedrijven zijn de prestaties ook vooruit gegaan terwijl er geen betrokkenheid van werknemers bij innovatie was. Dit zijn vooral bedrijven waar technisch-  of research gedreven innovatie belangrijk is. Daarbij – zo blijkt uit de casestudies – kan participatie van werknemers in de implementatiefase wel heel nuttig zijn.

Veel kansen zien de auteurs bij sceptische MKBedrijven, omdat er daar veel van zijn in Denemarken en omdat ze wellicht met fondsen gestimuleerd kunnen worden tot innoveren. 

Instrumenten/Tools

Uitgaande van de vereiste stimulerende cultuur, kunnen de volgende instrumenten het proces van innoveren op gang brengen of ondersteunen:

  1. Observatie oefeningen;

  2. Lean boards;

  3. Ideeënbus;

  4. Interdisciplinaire projectgroepen;

  5. Experimentele workshops;

  6. Zelfsturende teams.

Sommige van deze instrumenten zijn toegepast in de casestudies die in het rapport van 2008 worden besproken. Het zijn grote Deense, internationaal opererende bedrijven. 

St. Gobain Isover

Isover is een Deense dochter van de multinational St. Gobain. Ze maken vooral glaswol. Ze hebben gekozen voor een inclusieve en bottom-up benadering van innovatie en moedigen medewerkers aan om samen te werken met het management in cross-functional teams. Ze hebben ook een ‘Innovation mailbox’ waar werknemers ideeën kunnen posten. In het committee dat deze ideeën beoordeelt, zitten werknemers, management en een vakbondsvertegenwoordiger. Als een idee wordt afgewezen krijgt de inzender een cadeaubon of een symbolisch cadeautje; als het idee wordt geïmplementeerd is er een beloning of bonus gerelateerd aan de besparing door of de extra opbrengst van het idee.

Deze strategie en werkwijze leveren niet alleen ‘bottom line’ economische resultaten op, maar ook een grotere tevredenheid, minder verloop en een sterke loyaliteit. 

Vestas

Vestas maakt windturbines. Employee driven innovation is hier onderdeel van een lean strategy. Vestas wil nummer één in de wereld worden op het gebied van energieleverantie. Daarvoor is EDI van belang maar dat is het ook om een inspirerende, uitdagende en aantrekkelijke werkgever te worden. Er is een informele en niet hiërarchische cultuur en open leiderschap. Zij pasten vier instrumenten toe: 1) workshops voor het brainstormen over oplossingen voor veiligheids-, kwaliteits-, en efficiëntie problemen, 2) change agents die als promotor in de startfase optreden, 3) cross disciplinaire samenwerking en 4) lean boards waar werknemers hun ideeën kunnen posten en categoriseren: veiligheid, kwaliteit etc.

EDI heeft bijgedragen aan de verbetering van Vestas’ internationale concurrentiepositie en economische prestaties. 

DSB

DSB is een onafhankelijke treinvervoerder in staatseigendom, die ongeveer 80% van alle personenvervoer per trein in Denemarken verzorgt. De instrumenten om EDI te realiseren hier zijn: zelfsturing en het systematisch verzamelen van ideeën via ‘lean boards’. Bijvoorbeeld, de afdeling die het dagelijkse onderhoud van treinen doet, werkt zelfsturend. Zij rapporteren dat de productiviteit daardoor omhoog gegaan is en dat het zeer bevredigend is dat nu van hun kennis, inzicht en ideeën gebruik gemaakt wordt. ‘Je voelt je eigenaar.’

De ideeën worden op het lean board gecategoriseerd en het management beschouwt het als een uitdaging om daaraan snel follow up te geven. 

Innovatie bevorderende factoren

Uit het onderzoek en de casestudies komen de volgende factoren naar voren die van positieve invloed zijn op innovatie-succes:

  • Het management staat positief ten opzichte van het verzamelen van ideeën van medewerkers en zorgt er voor dat ze zo snel mogelijk en zichtbaar worden toegepast.

  • Er is een brede, doel- en resultaatgerichte betrokkenheid van werknemers in het innovatieproces;

  • Er is ruimte en tijd om te experimenteren en er mogen fouten gemaakt worden;

  • Werknemers moeten de kennis en vaardigheden kunnen ontwikkelen die nodig zijn om te participeren in het innovatieproces. 

Adviezen voor het management

Managers zouden 1) moeten openstaan voor ideeën van werknemers en 2) laten zien wat er met die ideeën gedaan wordt, 3) mogelijkheden voor het ontwikkelen van competenties aan moeten bieden, 4) experimenteermogelijkheden moeten scheppen en 5) in de gaten houden dat de cultuur op de werkplek stimulerend blijft voor EDI. 

Referentie

‘Employee-driven innovation. Trade union priority for growth and job creation in a globalised economy’. (2007) LO Danmark. The Danish Confederation of Trade Unions.

‘Employee-driven innovation. Improving economic performance and job satisfaction.’ (2008) LO Danmark. The Danish Confederation of Trade Unions.

De rapporten zijn als bijlage toegevoegd. 

Thema’s: Arbeidsverhoudingen, Dynamisch management & leiderschap, Innovatie en innovatie vermogen.

Sector: n.v.t.

Bron: rapporten, cases