Er zijn geen managers nodig

2011 – In Nederland zijn er volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek meer dan een miljoen managers. Dat worden er een stuk minder volgens deskundigen. Bedrijven zien in dat traditioneel leiderschap niet langer genoeg is om nieuwe ontwikkelingen bij te houden, de beste mensen aan te trekken en innovatie mogelijk te maken.

Finext, opgericht in 1999 in Voorburg, behoort tot een groeiend aantal organisaties die afrekenen met een gangbaar bedrijfsmodel, waarin hiërarchie, bureaucratie en heldere functieomschrijvingen centraal staan. Finext heeft geen vaste werkplekken of functieomschrijvingen. Er is weliswaar een officiële directeur, Wim Heuvelman, maar dit is alleen omdat de buitenwereld dit verlangt van een financiële dienstverlener met 130 medewerkers. Finext kent geen leidinggevenden, iedereen bepaalt zijn eigen salaris en is in staat een project te leiden, de receptie te bemannen of administratief werk te doen. Medewerker Fokke Wijnstra vertelt daarover het volgende: ‘Het zijn meer rollen dan functies’. Er zijn geen managers nodig. Medewerkers zijn het zat om betutteld te worden of dingen te doen die nergens op slaan of die ze niet begrijpen´.

In het boek ’De laatste manager’ schrijft Ben Kuiken dat organisaties steeds minder in staat zijn het potentieel van medewerkers goed te benutten. Werknemers zijn weinig betrokken en beginnen vaker voor zichzelf uit onvrede met de bedrijfscultuur. Jongeren willen zich niet aanpassen aan oude bedrijfsmodellen waarin informatie slechts voor een beperkte groep beschikbaar is en waar functies en niet de individuele talenten de boventoon voeren. Tel daarbij de komst van de nieuwe media en sociale netwerken op en het is volgens Kuiken duidelijk dat je aanzienlijk minder managers nodig hebt om zaken te regelen. Als voorbeeld noemt hij het Nederlandse leger, waarbij de Duitse Auftragstaktik wordt gehanteerd: er wordt een doel bepaald, maar hoe je dat doel gaat behalen of invullen, bepaal je zelf.

Buurtzorg Nederland is volgens Kuiken ook een goed voorbeeld van waar het einde van traditioneel leiderschap toe kan leiden. `Leidinggevenden gaan vaak met de beste bedoelingen denken vanuit targets en doelstellingen´ meent hij, `maar medewerkers komen niet meer toe aan de dingen die werkelijk moeten gebeuren´. De kritiek van Kuiken wordt gedeeld door Jos de Blok, oprichter van Buurtzorg. Volgens de Blok wegen de belangen van de organisaties in de thuiszorg zwaarder dan die van de cliënten. Bij Buurtzorg gaat het juist om de vraag wat voor cliënten de beste oplossing is. Daar zijn meestal geen standaardprocedures voor nodig, maar maatwerk en professionele expertise. Buurtzorg, in 2006 als stichting opgezet, is een verzameling van 3200 medewerkers verdeeld over 300 zelfstandige teams van tien tot twaalf verpleegkundigen die de thuiszorg regelen in een wijk tot zo´n twintigduizend inwoners. De teams regelen alles zelf – inclusief werving van cliënten en nieuwe collega´s – en verrichten alle nodige handelingen bij een bepaalde cliënt waardoor er geen versnippering van taken ontstaat.

Finext en Buurtzorg zijn organisaties waar functies en hiërarchie niet bestaan of ondergeschikt zijn. Ook bedrijven als Google en Microsoft omarmen elementen uit het nieuwe werken en zijn op zoek naar nieuwe werkwijzen en bestuur. Dat betekent vooral flexibele werkplekken en werktijden maar ook meer inbreng van medewerkers. Eric Schmidt, CEO bij Google, heeft het over een open organisatie waar je als leider alleen maar hoeft te zorgen dat je niet het resultaat van het denkproces beïnvloedt, maar slechts de tijdige uitvoering ervan afdwingt.

Tica Peeman, eigenaar van trainingsbureau VIStrainingen en auteur van de bestseller Heb lef, durf te vertrouwen, ziet bij nieuwe leiders een mix van bescheidenheid en dienstbaarheid. `Het draait niet om hen. De nieuwe leiders geven medewerkers ruimte en richting en ze sturen op resultaat´. Peeman constateert ook dat de nieuwe leiders zelf het goede voorbeeld geven. Vaak zijn ze op de werkvloer te vinden waardoor ze weten wat er in de organisatie speelt en kunnen ze `echte aandacht´ geven.

Ben Kuiken vindt niet zozeer dat leidinggevenden het verkeerd doen; volgens hem is het allemaal de schuld van de Amerikaanse ingenieur Frederick Taylor, die honderd jaar geleden The principles of Scientific Management publiceerde. Daarin legde hij de basis voor concepten als standaardisatie en `meten is weten´. Taylor adviseerde om bedrijven als fabrieken in te richten waarbij medewerkers moeten worden begeleid. We danken er weliswaar welvaart en efficiency aan, maar het is allang geen effectief systeem meer. Kuiken heeft niet zozeer kritiek op managers, maar meer op het systeem waarbinnen wij al jaren opereren. Fokke Wijnstra is het daar hartgrondig mee eens. `Ik vraag altijd aan managers of ze thuis ook werken met functie-indelingen, POP-gesprekken en spreadsheets. Natuurlijk niet. Waarom moet dat bij bedrijven dan wel?´. Wijnstra was in 1998 medeoprichter van The Vision Web (het netwerk waaruit Finext is ontstaan) waar werd samengewerkt op basis van vertrouwen en openheid. Dat nieuwe paradigma betekende onder andere dat alle informatie – ook de salarissen van medewerkers – openbaar en voor iedereen toegankelijk was. Er moest tevens ruimte zijn voor de ideeën en eigen inbreng van medewerkers, op basis van hun capaciteiten en niet op basis van functieomschrijvingen.

Ben Kuiken stelt: `leiderschap is als term te groot en abstract en wordt vaak ten onrechte verward met een toppositie. Het is de manier waarop bedrijven zijn íngericht waardoor medewerkers nauwelijks kans krijgen om leiderschap te ontwikkelen´. Jos de Blok had het zelf niet beter kunnen verwoorden. In zijn visie is leiderschap een kwestie van verantwoordelijkheid nemen voor wat je ziet. De kracht van leiderschap zit volgens hem bij iedereen in de organisatie. In de juiste omstandigheden kan iedereen het laten zien. `Door de manier waarop veel bedrijven worden bestuurd, ontneem je mensen juist die kracht. Eigen initiatief wordt eerder afgestraft dan aangemoedigd´.

Het klinkt te mooi om waar te zijn, is een veelgehoorde reactie op de verhalen van Finext en Buurtzorg. Wijnstra stelt: `Mensen geloven niet dat het echt werkt. Maar het is wél zo. Ik heb nu geen secretaresse en dikke auto meer, maar ik leer elke dag. Het is een fantastische tijd om in te leven en te werken, omdat alles aan het veranderen is´.

Bronvermelding
Artikel in NRC Ode (17 maart 2011): Er zijn geen managers meer nodig (2011) door D. Haijtema.

Het volledige artikel is opgenomen als bijlage.

Keywords: Teamwerken, flexibel organiseren,Het Nieuwe Werken

Kenmerken