nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Auteur: Philip Stein
  • Datum van publicatie: 8 september 2014
  • Datum van plaatsen: 8 september 2014

Downloads

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Gemeente Den Bosch: sleutelen aan het werk voor betekenisvol en gezond werk
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Gemeente Den Bosch: sleutelen aan het werk voor betekenisvol en gezond werk

2014 - De afdeling Financiën Informatisering en Belastingen (FIB) van de Gemeente Den Bosch regelt alle gemeentelijke dienstverlening omtrent de thema’s financiën, informatisering en belastingen. Bij deze afdeling werken zo’n 111 medewerkers. Voor de duurzame inzetbaarheid, het zo lang mogelijk goed en gezond functioneren van de medewerkers, is het belangrijk dat zij blijven zoeken naar aansluiting van het werk op de persoon. Hieraan is aandacht besteed door sleutelen aan het werk (job-crafting): medewerkers hun werk deels naar eigen vermogen en interesse in te laten richten. 

Sociale innovatie

Medewerkers geven zelf vorm aan hun werk en de daaruit bestaande taken door kleine aanpassingen in het werk aan te brengen op het gebied van takenpakket, werkomgeving, de betekenis van werk of de sociale relaties in het werk. Zo kunnen medewerkers betekenisvol en gezond werk behouden door hun sterke eigenschappen, behoeftes en vermogens steeds opnieuw te ijken en zo hun werk herhaaldelijk opnieuw inrichten. 

Aanpak

Het traject ‘Sleutelen aan het werk’ haakt in op een breder programma binnen de Gemeente Den Bosch dat gericht is op het nieuwe werken. Dit programma gaat over de doorontwikkeling van het flexibele kantoorconcept, waarbij de fysieke ruimte wordt aangepast, de virtuele ruimte (uitreiking flexibele apparaten zoals laptops) en ook aandacht wordt besteed aan de ontwikkeling van de ‘’mentale’’ ruimte die het werk biedt. Om medewerkers te laten ontdekken welke ‘’mentale” ruimte er in hun werk zit is een workshop ‘sleutelen aan het werk’ georganiseerd om bewustzijn te ontwikkelen en medewerkers te stimuleren gebruik te maken van de ruimte zodat ze een betere fit met het werk ervaren. Daarnaast was de doelstelling om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te vergroten. Door eerst een sleuteldag met het management team te organiseren werd het noodzakelijke draagvlak in de top georganiseerd.

In 2012 ging het traject van start. Het bestond uit drie bijeenkomsten verspreid over een periode van 6-8 weken. De eerste bijeenkomst was georganiseerd zonder de aanwezigheid van leidinggevenden zodat deelnemers zich meer vrij zouden voelen om te experimenteren. In de bijeenkomst ontwikkelden de deelnemers zelfstandig een persoonlijk werkexperiment ten behoeve van een betere ‘’fit’’ met het werk. In een workshopsetting werd van het huidige werk beoordeeld in hoeverre de afzonderlijke taken in het eigen takenpakket aansloten bij een persoonlijke drijfveer of beroep deden op iets waar ze erg goed in zijn. Daarnaast werden belemmeringen waar medewerkers tegenaan lopen in het werk geïnventariseerd en gekoppeld aan specifieke taken. Zo werd duidelijk welke taken nog goed passen bij persoonlijke sterktes en drijfveren en welke taken veel energie doen weglekken of fysiek ongemak geven. Op basis van deze analyse stond het de deelnemers geheel vrij een werkexperiment te kiezen waar zij zelf behoefte aan hadden mits het niet (grote) ‘schade’ aan zou kunnen richten aan het werkproces of aan collega’s.

Vervolgens ging men in de tijd tussen de groepsbijeenkomsten aan de slag met de werkexperimenten. Leidinggevenden kregen de opdracht zich ondersteunend op te stellen wat medewerkers het vertrouwen gaf dat ze ruimte kregen om te experimenteren met hun werk.

In de tweede bijeenkomst, met de aanwezigheid van leidinggevenden, werden de werkexperimenten geëvalueerd en werden mogelijkheden voor verbeteringen verkend.

In de derde bijeenkomst, die gecombineerd werd met een regulier werkoverleg dat geleid werd door de leidinggevende, werd bekeken hoe de uitgevoerde werkexperimenten verder zouden kunnen worden geborgd of verbeterd. 

De werkexperimenten

In het algemeen konden de ondernomen werkexperimenten in vier categorieën worden verdeeld: taak, cognitief, relationeel of contextueel sleutelen. 

1. Sleutelen aan taakgrenzen: de experimenten in deze categorie hadden betrekking op werkpatronen en impliciete rollen die in het werk zijn gesleten en waar men aan wil sleutelen om meer taakduidelijkheid of rust in het werk te krijgen. Bijvoorbeeld, een ambtenaar die altijd klaar stond voor collega’s waardoor zijn werk steeds verder fragmenteerde en hij soms in de knel kwam met zijn eigen taken. In zijn experiment ging hij in de periodes waarin het rustiger was meer ‘nee’ zeggen tegen collega’s die voor een ad hoc vraag aanklopten. Door ‘s middags wel beschikbaar te zijn, bood de ochtend de tijd om taken die concentratie en continuïteit vereisten goed te kunnen doen. Deze herverdeling van tijd en aandacht vergde even wat uitleg aan collega’s maar werd al snel begrepen en geaccepteerd. 

2. Sleutelen aan bekwaamheden (cognitief): deze experimenten bevatten sleutelacties waarmee werknemers hun interesses in het werk beter gingen aanboren, hun sterktes bijspijkeren of hun gevoel van incompetentie opheffen door van anderen iets te leren. Een voorbeeld hiervan is een ambtenaar die een opfris-cursusje gaf aan collega’s voor de omgang met een nieuw administratief software programma.

Zijn collega’s waren veel tijd kwijt en ervoeren veel ergernis met het werken met nieuwe software voor de administratie. Ze hadden een cursus gehad, maar deze bleek zo algemeen te zijn geweest dat veel van de kennis in de praktijk niet meteen bruikbaar bleek. De ambtenaar die de software goed onder knie had hoorde dit en bood aan een opfriscursus te geven aan de collega’s die moeite hadden met het programma. Omdat hij dezelfde “taal” sprak en wist welke administratieverzoeken in de gemeente voorkwamen kon hij snel en praktisch helpen met enkele noodzakelijke toepassingen van de software. Dit was gauw geregeld waardoor de noodzakelijke bekwaamheden bij iedereen werden bijgespijkerd. 

3. Sleutelen aan communicatie (relationeel): er werd geëxperimenteerd met andere manieren van communiceren onder collega’s. Dit waren zeer praktische experimenten die betrekking hadden op het gebruik van e-mailtechnieken zoals niet meteen mailtjes beantwoorden als ze binnenkomen, of mailtjes waarin je in de CC staat in een apart mapje zetten. Ondanks hun praktische oriëntatie werden deze experimenten als moeilijk beschouwd. Dit kwam mede omdat deelnemers het gevoel hadden dat ze “de ander” teleurstellen of benadelen wanneer ze hun aanpak veranderen, bijvoorbeeld wanneer ze niet direct een e-mail beantwoorden. 

4. Sleutelen aan plaats en tijd (context): in deze categorie vielen werkexperimenten waarmee werknemers sleutelden aan de tijd of plaats waar een taak wordt uitgevoerd om de uitvoering van de taak effectiever te maken of de tevredenheid in de uitvoering te vergroten, zoals bijvoorbeeld vaker thuiswerken. 

Resultaten

In een eindevaluatie die werknemers anoniem konden invullen na afloop van het traject werden de baten en kosten van elk experiment gewogen. Zo’n 60% van de deelnemers gaf het eigen werkexperiment op basis van de kosten en baten afweging op het moment van bevraging een 7 of hoger. Ongeveer 30% was voorzichtiger in wat het hen opleverde en gaf het rapportcijfer 5 of een 6 aan het eigen werkexperiment. Dit toont over het algemeen dat sleutelacties meer baten kenden (tijdswinst, een betere kwaliteit van het werk en het gevoel controle te kunnen uitoefenen op het werk) dan kosten (tijd/energie, het gevoel dat men aan andermans werk kwam of dat men collega’s met extra werk or ergernis opzadelde). De doelstellingen, het duurzaam bevorderen van de inzetbaarheid en het ervaren van een betere fit met het werk lijken te zijn behaald. Zo’n 72% van de deelnemers gaf aan zich bewuster te zijn van de eigen mogelijkheden om het werk goed aan te laten sluiten op de persoon. Zo’n 61% gaf aan te verwachten dat ze in de toekomst vaker zullen sleutelen aan het werk. Zo’n 68% stelt dat hun sleutelactie hen beter in staat stelt hun werk uit te voeren. Vier op de vijf deelnemers geeft aan zich te hebben ingezet voor hun sleutelactie (78%). Dit geeft aan dat het een relevante interventie was.

Momenteel (voorjaar 2014) is er geen monitoring of de medewerkers nog steeds sleutelen aan het werk. Wel vragen de leidinggevenden van FIB bij functioneringsgesprekken aan medewerkers of ze nog sleutelacties gepland hebben voor volgend jaar. 

Lessons learned

Voor duurzame inzetbaarheid is het belangrijk om medewerkers bewust te maken over de mogelijkheden die ze hebben om het werk beter te laten aansluiten op de persoon. De kleine experimenten helpen hierbij omdat ze de afdeling aan het denken zetten over de ruimte die er is om werk anders te doen.

Daarnaast bleek dat het bieden van een veilige omgeving belangrijk is voor het slagen van dit traject. Alle leidinggevenden moeten zich committeren om ruimte te geven aan medewerkers om experimenten uit te voeren.

Een laatste les is dat de kracht van de sleutelsessies zit in het bespreken van sleutelwerk op teamniveau. Zo brengt de workshop voor het hele team aan het licht waar ieders behoeften, sterke punten en interesses liggen en waar men problemen en stress ervaart. Omdat dit per taak en per individu verschilt kunnen teamleden elkaar daarin helpen door iedereen de taken te laten doen die hij/zij goed uit kan voeren en die niet als een zware belasting worden ervaren. Zo vullen de teamleden elkaar aan en is iedereen in staat om met meer voldoening en energie te werken. 

Referenties

Berg, J. M., & Dutton, J. E. & Wrzesniewski, A. (2008). Crafting a fulfilling job: Bringing passion into work. University of Michigan: Centre for POS.

Dorenbosch, L. (2012). Job crafting: sleutelen aan je eigen baan. In Dhondt, S. & Oeij, P. (Red.) Sociale Innovatie doe je zelf. TNO-rapport. Hoofddorp: TNO.

A+O Fonds Gemeenten. (z.d.). Medewerkers sleutelen aan meer werkplezier. Gedownload op 23-06-2014, van http://www.aeno.nl/fileadmin/ontwikkeling-en-mobiliteit/Good_Practices/GPO_-

Thema’s: Talentontwikkeling

Sector: Overheid

Bron: Case