nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Auteur: Flandres Synergy; Moerenhout, Ann;
  • Datum van publicatie: 16 maart 2017
  • Datum van plaatsen: 16 maart 2017

Downloads

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Gemeente Dilbeek naar morgen; een verhaal van lef, loslaten en durven
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Gemeente Dilbeek naar morgen; een verhaal van lef, loslaten en durven

2016 – De gemeente Dilbeek in België heeft de principes van de Innovatieve ArbeidsOrganisatie (IAO), in al haar diensten en centra ingevoerd of is nog daarmee doende. Bij deze gemeente werken 700 mensen. In de rubriek Goede praktijken van het Leden Magazine van Flandres Synergy staat een artikel over dit project. Dat artikel wordt hieronder samengevat. 

De sociale innovatie

Bij de gemeente Dilbeek hebben ze alle processen, producten en diensten gehergroepeerd in processtromen en daarbinnen zijn zelfsturende teams gecreëerd, met een doelstelling en KPI’s. De stromen zijn klant- of productgericht, te weten: Politie, Vrije tijd, Openbare ruimte, Wonen & Ondernemen/Burgerzaken, Welzijn. En er is een stroom: Ondersteunende diensten & specialisten.

Voorheen was er een organisatiestructuur gebaseerd op functies: sport, cultuur etc. en diensten. Elk bureau of elke dienst had een Diensthoofd en er waren Teamleiders of ‘Ploegbazen’. Nu zijn er teamcoaches. De managementstijl is veranderd van: ‘controleren, standaardiseren en opleggen’ naar ‘adviseren, opleiden en ondersteunen’.  

Aanleiding

In 2010 trad een nieuwe Gemeente Secretaris aan, zij vond dat het gemeentelijk apparaat niet goed functioneerde. De kritiek was in hoofdlijnen dat klanten en burgers van het kastje naar de muur werden gestuurd; dat medewerkers zich niet verantwoordelijk voelden voor de dienstverlening en dat het werk versnipperd was en daarom bleef liggen als er iemand met verlof of ziek was. De Gemeente Secretaris kreeg al gauw steun van enkele andere leidinggevenden van gemeentelijke diensten en van een in 2013 nieuw gekozen burgemeester. Zij zochten advies en expertise over andere organisatievormen buiten de deur en kwamen zo uiteindelijk in contact met het gedachtengoed van de Innovatieve ArbeidsOrganisatie en besloten dat dat de nieuwe weg zou zijn. Zo werd in de top van de organisatie besloten om de beslissingsbevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. Ze vonden het zelf ook wat tegenstrijdig, maar zo gaat het vaak bij zo’n omslag in een hiërarchische organisatie. 

Aanpak

Aanvankelijk werd het nieuwe organisatieconcept in twee diensten geïmplementeerd. Maar na de verkiezing van een nieuwe Gemeenteraad, de Schepenen (verg. Wethouders) en Burgemeester in 2013 werd besloten het hele gemeentelijke apparaat te kantelen. De eerste stap was een leiderschapstraject met workshops waarin het managementteam en het Schepenencollege een nieuwe visie, missie en waarden formuleerden. De tweede stap was de zoektocht naar een passende nieuwe structuur. Daarvoor werden alle processen, diensten en producten geïnventariseerd en herschikt in klant- of productgerichte stromen. Dit was een tijdrovend proces, het duurde wel anderhalf jaar. En het was nog steeds vooral een top-down proces. Ten behoeve van de derde stap werd per stroom een projectgroep opgericht met een projectleider en zo kon elke stroom een eigen verandertraject ingaan. Daarbij werden ook steeds meer mensen betrokken. In deze volgende fase ging het om de vorming van de teams. Nog in hun oude functie kregen medewerkers opleidingen en trainingen. Het moment dat een team klaar was om te starten en de mensen in hun nieuwe team gingen werken, de ‘kanteling’ werd gevierd. Leidinggevenden die de rol van teamcoach niet konden of wilden vervullen, kregen een andere functie, bijvoorbeeld als specialist.  

Resultaten

In het artikel worden geen resultaten vermeld.  

Lessons learned

Wat bij Dilbeek uiteindelijk goed werkte, wordt samengevat in de volgende leidende principes:

  • Herschik je organisatie proces-gestuurd;

  • Houd processen van begin tot eind samen (denken-doen);

  • Maak zelfsturende teams;

  • Doe aan functieverbreding;

  • Leg de regelcapaciteit zo laag mogelijk in de organisatie;

  • Brainwash je organisatie over de rol van de ondersteunende diensten;

  • Houd altijd de klant voor ogen.

Referentie

Moerenhout, Ann. ‘Een verhaal van lef, loslaten en durven. Dilbeek naar morgen (Dinamo)’ In: Flandres Synergy Leden Magazine – Nummer 8 – 2016. Goede praktijken. Pp. 12-16. Het artikel is als bijlage toegevoegd.