nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Auteur: TNO; Beeuwkes, Jos
  • Datum van publicatie: 6 juni 2017
  • Datum van plaatsen: 6 juni 2017

Downloads

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Gemeente Hollands Kroon; zelfsturende teams en job crafting
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Gemeente Hollands Kroon; zelfsturende teams en job crafting

2016 - Gemeente Hollands Kroon (HK) is op 1 januari 2012 ontstaan na een fusie van vier kleinere gemeenten in de Kop van Noord-Holland. HK bestaat momenteel uit circa 47.000 inwoners en heeft 350 personen in dienst. In 2016 deed Jos Beeuwkes een casestudy bij deze gemeente. Het verslag daarvan is te vinden in de bijlage. Het onderstaande is een samenvatting van dat verslag.

De sociale innovatie

De gemeente ambtenaren van HK werken in zelfsturende teams die bij Hollands Kroon ‘pits’ worden genoemd. Een pit werkt aan één werkproces (bijvoorbeeld: Verlenen Vergunningen of Plantsoenonderhoud). Het team is verantwoordelijk voor de uitvoering van het werk vanaf de ontwikkeling tot aan de levering van de dienst, binnen door de directie gestelde kaders. Het team werkt zonder direct leidinggevende en doet zelf de planning en werkverdeling. Het management is gebaseerd op vertrouwen in plaats van op controle. Medewerkers worden gestimuleerd om in het kader van hun opdracht naar burgers, bedrijven en instellingen toe te gaan. Alle medewerkers hebben hun eigen devices, daarmee kunnen zij ook alle benodigde informatie - die in de cloud is opgeslagen - overal oproepen. Medewerkers kunnen hun eigen werktijden bepalen. Er wordt gewerkt aan een nieuw systeem dat het mogelijk maakt dat op termijn (2021) de teams zelf verantwoordelijk zijn voor hun salarisbudget en de verdeling daarvan. 

Aanleiding

De fusie in 2012 werd nodig geacht om een daadkrachtige organisatie te kunnen vormen die haar taken in en met de regio beter en effectiever kan vervullen. Daarbij past een managementvisie en een organisatieconcept van vertrouwen, stroomlijnen van werkprocessen en korte lijnen naar de burgers. 

Aanpak

Direct na de fusie waren er 9 afdelingen met 9 afdelingshoofden en een driekoppige directie. Startend vanuit die situatie, werd steeds meer verantwoordelijkheid verlegd naar de medewerkers. Dat proces werd ondersteund door instrumenten als het HK Plein (een soort marktplaats voor taken, opdrachten of ‘klussen’) en de HK academie die in de noodzakelijke scholing en training voorziet. (Elke medewerker kan beschikken over een scholingsbudget.) Vanaf  begin 2012 is gestart met resultaatgericht-werken,  met in eerste instantie targets voor de individuele medewerker maar later voor de zelfsturende pits. Voorts zijn alle werkprocessen binnen de organisatie doorgelicht en geclusterd in hoofdprocessen. Op basis daarvan zijn de pits gevormd. In de loop van 2013 bleek dat de medewerkers geen managers meer nodig hadden. En vanaf begin 2014 is een traject ingezet om alle teams zelfsturend te maken. Daarvoor waren vier jaren gepland, maar het proces is in drie jaar voltooid. 

Werkwijze van een pit

Elk team krijgt van de directie doelstellingen en kaders mee, die zijn afgeleid van collegeakkoorden of afspraken tussen wethouders en gemeenteraad. In overleg met de directie vertaalt het team deze kaders naar een ‘meetlat’ (performance indicators) en een plan van aanpak. Binnen het team worden de werkzaamheden in onderling overleg uitgevoerd en de vorderingen besproken. Elk tertaal bespreekt het hele team de voortgang met de directie. Individuele functioneringsgesprekken bestaan niet meer. Medewerkers kunnen onderling individuele feedback geven met behulp van de WOP-app (Waarderen Op Persoon). Deze app. is voor gemeente Hollands Kroon ontwikkeld.  

Resultaten

Na de invoering van zelfsturende teams is ongeveer 5 miljoen euro minder uitgegeven aan formatiekosten dan voorheen, op een totale begroting van 45 miljoen euro. Het ziekteverzuim ligt nu op 3% (voorheen 5%; publieke organisaties algemeen: 5% gem.). De innovatiekracht is toegenomen door meer kritische aandacht voor de werkprocessen en door dichter bij de burgers te werken. Dat laatste leidt ook tot meer maatwerk in de dienstverlening naar de burgers toe.

In 2016 scoorde Hollands Kroon een 7.4 op werkplezier (7.1 in 2014) en een 7.1 voor beste werkgever (6.7 in 2014).

Referentie

Beeuwkes, Jos. ‘Gemeente Hollands Kroon: zelfsturende teams en job crafting’ (2017). Casestudie, i.k.v. stage bij TNO. De casestudie vindt u in de bijlage.