nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Auteur: Philip Stein
  • Datum van publicatie: 2 december 2014
  • Datum van plaatsen: 2 december 2014

Downloads

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Gemeente Oss:  vernieuwing in de medezeggenschap
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Gemeente Oss: vernieuwing in de medezeggenschap

2014 - Bij de gemeente Oss werken zo’n 800 medewerkers verspreid over drie diensten: stadsbeleid, gemeentebedrijven en publiekszaken. Elk van deze diensten is onderverdeeld in verschillende afdelingen.

Sociale Innovatie
De   medezeggenschap is zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Leidinggevenden en  medewerkers  stemmen personeelsgerelateerde zaken zoveel mogelijk af op afdelingsniveau. Als ze er niet uit komen dan wordt een onderwerp naar een contactgroep (voorbereidende functie & aanspreekpunt voor medewerkers van de dienst) getild en zonodig naar de OR. De contactgroep bestaat uit medewerkers van de dienst en OR-leden.

Aanpak
Er was een geringe belangstelling voor de  Ondernemingsraad en de onderdeelscommissies per dienst. Om meer draagvlak te creëren voor besluiten moeten medewerkers meer betrokken zijn bij het wel en wee van afdelingen. De OR en de WOR-bestuurder (gemeentesecretaris Marie-Louise van Schaijk) besloten in 2010 om de  medezeggenschap structureel te veranderen. De medezeggenschap moest zo laag mogelijk in de organisatie liggen. De informatiebijeenkomst voor de 45 leidinggevenden waarin de verandering werd medegedeeld, leidde tot een hoop vragen en twijfels bij de leidinggevenden. Zij vroegen zich af of alle medewerkers even mondig zijn om zich in het afdelingsoverleg en/of tegen de leidinggevende uit te spreken. Ook de P&O-adviseur moet positief adviseren over een afdelingsbesluit over een onderwerp. “’Maar krijgt de P&O-adviseur daarmee niet een erg grote invloed’’ luidde een vraag? En wat als de afdeling verdeeld is? ‘’Dan komt het uiteindelijk aan op stemmen voor een meerderheid’’. De WOR-bestuurder wees nadrukkelijk op de insteek: ‘’We gaan medewerkers enthousiasmeren om mee te praten over hun afdeling. We willen mensen meer betrekken bij de besluitvorming’’. Inmiddels 4 jaar na dato zijn de contactgroepen vergroot van 4 naar 6 tot 8 personen. De medezeggenschapstructuur is hetzelfde gebleven.

Werkwijze
Elke dienst heeft  een contactgroep van 6-8 personen. Er zijn drie diensten (stadsbeleid, gemeentebedrijven en publiekszaken) onderverdeeld in meerdere afdelingen. In elke contactgroep zitten twee mensen van de OR en 4 a 6 medewerkers van de dienst. Iedereen kan zich daarvoor aanmelden; er zijn geen verkiezingen nodig en medewerkers leggen zich niet vast op een termijn. De contactgroep is het aanspreekpunt voor medewerkers van de dienst. Zij is gepositioneerd tussen het afdelings(overleg) en de OR. De contactgroepen komen 1 keer per maand bijeen om OR zaken te bespreken en wat zij daar bespreken kunnen ze meenemen naar hun  afdelingsoverleg. Zo kan de medezeggenschap langzaam de organisatie binnendruppelen. Het is vooral de bedoeling dat leidinggevenden en medewerkers in het afdelingsoverleg al een groot aantal onderwerpen onderling afstemmen. Hiervoor ligt het initiatief bij de medewerkers, als deze zich willen ontwikkelen moet zij dat zelf aankaarten bij de leidinggevende. Als zij er onverhoopt op afdelingsniveau niet uitkomen, bijvoorbeeld over opleidingsbehoeften op de afdeling, wordt een onderwerp naar de contactgroep getild en zonodig naar de OR. De beslissingsbevoegdheid ligt op het niveau van impact. Oss heeft een lijst van onderwerpen samengesteld met de verdeling van informatie-en adviesbevoegdheden van het afdelingsoverleg (bv. competenties van de afdeling, organisatorische ontwikkelingen van de afdeling) en/of contactgroepen ( beheersing personeelskosten, opleidingsplan) en OR (strategisch personeelsbeleid). 

Resultaten
Het aantal medewerkers dat zich bezig houdt met medezeggenschap is door de contactgroepen verdubbeld. Vroeger waren er 13 medewerkers actief in de medezeggenschap, momenteel zijn dat er zo’n 30. Door de adviserende rol die medewerkers op het afdelingsoverleg nu uitoefenen is het proces van de besluitvorming meer transparant geworden. Waar voorheen medewerkers geen adviserende rol hadden bij de promotie van een collega is dit nu wel aanwezig .

Lessons Learned
Het meer betrekken van medewerkers bij beslissingen blijkt moeilijk te zijn. Medezeggenschap leeft niet bij alle afdelingen in even grote mate.  Bij de groenafdeling bijvoorbeeld is er niemand die in de contactgroep zit.  Ze hebben geen interesse en/of weten wellicht niet eens van het bestaan af. Een mogelijke verklaringen hiervoor kan het opleidingsniveau zijn van de medewerkers. Medewerkers met een hoger opleidingsniveau zijn meer op de hoogte van de gang van zaken waardoor ze ook sneller gebruik zullen maken een contactgroep. Ook is het onderscheid tussen de OR en de contactgroepen voor velen onduidelijk. Niet iedereen weet of ze voor een specifieke vraag naar de contactgroep moeten gaan of naar de OR.

Thema’s: medezeggenschap
Sector: Publieke sector
Bron: Cases