Incentro

2019 – Incentro is een landelijke ICT-dienstverlener. In heel Nederland werken er zo’n 350 mensen bij dit bedrijf. Deze casebeschrijving gaat vooral over de Rotterdamse vestiging of ‘Cel’, hier werken 40 ‘Incentronauten’.

Sociale Innovatie
Incentro is verdeeld in Cellen (vestigingen). Een Cel is een autonome eenheid binnen de organisatie. Het overkoepelende bestuur houdt zich bezig met de financiële consolidatie, bewaking van de cultuur en branding. De Cellen hebben veel vrijheid om met vernieuwingen te experimenteren.
De Rotterdamse cel wordt thans geleid door een director operations en een director sales. De consultants werken vrij autonoom, tijd- en plaats onafhankelijk en zij worden gecoacht door ‘field managers’’. Dat zijn ervaren consultants.
Geluk op het werk staat centraal in de hele organisatie, want gelukkige Incentronauten leveren excellente resultaten. Ze streven een cultuur na waarin mensen durven te experimenteren en fouten durven te maken, want daarvan kun je leren.
De verantwoordelijkheden worden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. De Cel mag jaarlijks bepalen hoe veel er beschikbaar is voor salarisverhoging en dan wordt onderling bepaald wie hoe veel verhoging krijgt. De beoordeling is niet direct hieraan gekoppeld. Deze geschiedt door drie zelf gekozen collega’s en een field manager. De salarissen zijn openbaar.
Incentro werkt ook aan de verhoging van het ‘klantgeluk’ door in co-creatie met de klant als partner de opdracht te formuleren. 

Aanpak
Sinds haar oprichting in 1996 is Incentro plat georganiseerd en is de filosofie van ‘werkgeluk’ richtinggevend. Na ruim 10 jaar groei dreigde de organisatie onbestuurbaar te worden en werd de cellenstructuur (naar Eckart Wintzen) ingevoerd. Een Cel bestaat uit ongeveer 60 consultants en betreft een marktsegment, expertise of locatie.
De Cellen binnen de organisatie leren van elkaar in Blue-print sessies waarin twee afgevaardigden per Cel ‘best practices’ delen. Zo heeft de Utrechtse cel eerst geëxperimenteerd met partnerships en co-creatie met klanten en is dat als best practice overgenomen door de andere cellen.
In de Rotterdamse cel is geëxperimenteerd met zelfsturende teams. In 2016 werd dit door de vestigingsmanagers opgelegd. Er werden teams van 6 – 12 consultants gevormd naar expertiseveld. Er was geen manager in het team en de regelende taken werden als teamrollen (stertaken) verdeeld.
De zelfsturende teams zijn echter na twee jaar weer opgeheven. Naast positieve ervaringen voor het werkgeluk overheersten de negatieve. De teams gingen ‘te klein’ denken, ze zochten opdrachten die bij hun kleine groepje pasten in plaats van grote IT-projecten voor de hele groep. Er was te veel verantwoordelijkheid voor onervaren medewerkers. De teams gingen tegen elkaar concurreren. Iedereen ging zich met alles bemoeien en er gebeurden dingen dubbel en inefficiënt omdat elk team voor zich bijvoorbeeld administratie en sales ging doen. 

Resultaten
Incentro kent al dertien jaar achtereen goede resultaten. Zij won prijzen voor Best Workplaces in 2017 en in 2019. Het werkgeluk wordt goed gemonitord en blijft hoog. En er is veel vernieuwing. 

Lessons learned
Groei je als organisatie sterk, dan kan opsplitsing in cellen een logisch antwoord zijn.
Een risico van autonoom opererende teams is dat ze ‘klein’ gaan denken.
Als er veel jonge en onervaren medewerkers zijn, kan zelfsturing problematisch zijn.
Continu experimenteren en het recht om fouten te maken, leiden tot vernieuwing en werkgeluk. 

Referentie
‘Incentro’, in: ‘Slimmer werken, anders organiseren. Wat bedrijven in de Rotterdamse haven kunnen leren van sociale innovatie elders’; Rick Hollen & Niels van der Weerdt. Onderzoekscoördinator: Henk Volberda. Een uitgave van het Rotterdams Initiatief Sociale Innovatie (RISI). 

De casebeschrijving van Incentro treft u aan in bijgaand deelrapport in de bijlage.
Over het hele RISI rapport bestaat ook een item in deze kennisbank: https://www.kennisbanksocialeinnovatie.nlhttps://wp.kennisbanksocialeinnovatie.nl/kennis/slimmer-werken-anders-organiseren/

Kenmerken