nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Media Groep Limburg, een case in een turbulent media landschap

2017 - Media Groep Limburg (MGL) geeft een regionale krant uit onder twee titels en voert twee websites, één voor ondernemingen en één voor vacatures in de regio. Er werken 275 mensen bij dit bedrijf. De huidige eigenaar van MGL is Concentra, partner in het Belgische Mediahuis. 

Context

MGL ontstond in 2001 uit een fusie van twee regionale kranten; toen waren er 805 mensen in dienst van de nieuwe groep. Tussen 2001 en 2017 had MGL vier eigenaren. De eerste twee volgden een kosten-strategie om het hoofd te bieden aan de turbulente ontwikkelingen in het media landschap, die gepaard gingen met verlies van abonnees en van adverteerders. Zij ontsloegen honderden werknemers. De ondernemingsraad en het lokale management verzetten zich daar tegen en bepleitten een kwaliteits- en innovatiestrategie die investeringen vereist. Met hulp van lokale autoriteiten forceerden zij tenslotte, eind 2014 een overname door Concentra. Dat is een uitgever die bereid was (en is) om te investeren om het uitgeven van een dagblad (ook op papier) blijvend mogelijk te maken. Concentra werd later partner in het Mediahuis. 

Sociale innovatie

In de periode 2006 – 2014 was het lokale management al begonnen met een nieuw intern beleid, want zij waren gealarmeerd door het voortdurend teruglopen van de resultaten en de massa-ontslagen.

Ten eerste werden de functies binnen Marketing en Sales verbreed, verrijkt en in salarisschaal verhoogd en deze medewerkers kregen ook meer zeggenschap over hun werk. In het kort: de functie veranderde van verkoper van abonnementen en advertenties in accountmanager.

Ook het werk van de journalisten veranderde. Nu werken de journalisten in research- of themagroepen. Vroeger werkten ze in districten, waar ze het lokale nieuws versloegen. Die functie en markt voor korte nieuws berichten is nu vrijwel geheel overgenomen door social media. De journalisten doen nu onderzoek, verdiepen zich in een thema dat van belang is voor de regio en schrijven achtergrond artikelen.

Deze interne strategie van het lokale management kreeg ondersteuning van een nieuwe CEO die in juni 2013 werd aangesteld. Deze CEO stimuleerde ook de verzameling en ontwikkeling van medewerkers’ ideeën over nieuwe verdienmogelijkheden. Je zou kunnen spreken van ‘employee driven innovation of the business’ (edi). En deze edi was redelijk succesvol. 

Resultaten

Het belangrijkste resultaat is dat er nog steeds een succesvol en onafhankelijk regionaal dagblad van hoge kwaliteit is en dat MGL vergeleken met collega’s goed presteert en aan 275 mensen hoogstaande werkgelegenheid biedt.

De kwaliteit van de arbeid is in vergelijking met de eerste tien jaren van deze eeuw sterk verbeterd: de commerciële functies en de functies van de journalisten zijn duurzaam verrijkt, hun autonomie is aanmerkelijk toegenomen en de betrokkenheid bij de organisatie is sterk gegroeid.

De ideeën van de medewerkers over nieuwe verdienmogelijkheden hebben geresulteerd in diverse goede initiatieven. Twee voorbeelden daarvan zijn:

  1. Een online nieuws site: 1 Limburg, die wordt geëxploiteerd samen met de lokale radio als partner. 1 Limburg is erg succesvol als je kijkt naar het aantal bezoekers van deze website en speelt een rol in de regionale communicatie netwerken. Maar, zelfs na een paar jaar, staat de site nog niet op eigen benen en moeten de initiatiefnemers financieel bijspijkeren. Daarom is MGL er per 1 januari 2017 uitgestapt.

  2. De Media Valley; dat is een ecosysteem waarin nieuwe media-initiatieven en startups kunnen ontwikkelen. Media Valley is een succes als experimenteerterrein en kan worden voortgezet dankzij de subsidie van Hogeschool Zuyd, gemeente Sittard-Geleen en MGL.

Lessons learned

Deze case laat zien dat een profit-organisatie baat kan hebben bij sociale innovatie. Maar ook dat economische doelen (tijdelijk) sociale doelen kunnen overvleugelen. De conclusie is dat sociaal innovatieve manieren om een bedrijf te reorganiseren kwetsbaar zijn als een profit-organisatie de druk van de markt voelt om te focussen op economische doelen en niet de tijd neemt om te onderzoeken of en zo ja hoe sociale innovatie de kansen zou kunnen verhogen op overleven in die situatie en op de lange termijn.

Referentie

MGL is beschreven als case in een Eurofound studie en in SI-drive. In de bijlagen treft u kopieën aan van zowel de mini-case MGL uit de Eurofound studie als van de case-beschrijving voor SI-Drive.

Zie ook:

. Eurofound (2015) [Peter Oeij, Rita Ĺ˝iauberyte-Jakštiené, Steven Dhondt, Antonio Corral, Peter Totterdill, Paul Preenen], Workplace innovation in European companies, Publications Office of the European Union, Luxembourg. De bespreking van en de link naar het hele rapport kunt u elders in deze kennisbank vinden:

http://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank/workplace-innovation-in-european-companies/1306?q=Eurofound . De 51 mini cases afzonderlijk kunt vinden in de EUWIN knowledge bank: http://portal.ukwon.eu/euwin-knowledge-bank-menu.

. SI-Drive is een EU-project en netwerk (waarvan ook niet-EU leden deel uitmaken) over ‘Social Innovation’ (zie de website: www.si-drive.eu). Op deze website kunt ook een korte beschrijving van deze case vinden: https://www.si-drive.eu/?page_id=186#comment-120.