Movares: sociaal innovatieve cao-vorming
2016- Movares is een advies- en ingenieursbureau dat oplossingen genereert in de volle breedte op de gebieden mobiliteit, infrastructuur, ruimtelijke inrichting, vervoerssystemen, water en energie. Het is een bedrijf met een bijzondere dynamiek: 50 procent van de aandeelhouders bestaat uit de eigen circa 1200 medewerkers.
Sociale Innovatie
Er zijn een drietal sociale innovaties. Ten eerste is de wijze waarop het proces van de cao-vorming verloopt sociaal innovatief. Medewerkers, management, OR en vakbonden zijn rechtstreeks betrokken bij de ontwikkeling en uitwerking van het sociale beleid binnen de cao. De traditionele rollen en werkvelden van de verschillende partijen worden losgelaten, zij denken mee buiten de traditionele domeinen waarin ze actief zijn en staan open voor verandering.
Ten tweede wordt er ingezet op individueel maatwerk voor medewerkers en volwassen arbeidsrelaties. Maatwerk betekent dat een medewerker individuele afspraken kan maken over bijvoorbeeld werktijden, werkprestaties, ontwikkeling, opleiding en inzet. Zo kan er zo goed mogelijk worden ingespeeld op de individuele behoeften van medewerkers. Binnen volwassen arbeidsrelaties is sprake van vertrouwen tussen werkgever en werknemer. Leidinggevenden managen op basis van vertrouwen, ze controleren niet wat medewerkers precies doen, verantwoording geschiedt pas achteraf. Volwassen arbeidsrelaties worden voorts gekenmerkt door een meer gelijkwaardige manier van omgaan tussen leidinggevende en medewerker. De verantwoordelijkheid wordt zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Ten derde zijn er innovatiestudio’s opgezet waarin medewerkers de ruimte krijgen innovatieve ideeën te ontwikkelen. Dit houdt in dat medewerkers een blanco cheque van 40 uur kunnen opnemen om deze tijd vrij te besteden aan hun idee zonder belemmerd te worden door procedures en regels. Het voorlopige plan presenteren ze aan een innovatieraad die hen bijstaat bij het eventueel verder ontwikkelen en naar de markt brengen van het idee.
Aanleiding en Doelen
Movares wil een leuke organisatie zijn waarin professionals de ruimte hebben om optimaal te kunnen functioneren en met plezier naar ‘t werk gaan. Medewerkers in de huidige tijdsgeest hebben nieuwe behoeften ontwikkeld en Movares wil daarbij aansluiten. Medewerkers werken niet alleen om geld te verdienen maar willen ook zinvol werk doen, kwaliteit leveren, collegialiteit ervaren, flexibel werken en beschikken over individuele ontwikkeltrajecten. Movares wil een organisatie zijn die klaar is voor de toekomst. Omdat medewerkers centraal staan is het belangrijk te luisteren naar hoe zij het liefste vorm geven aan de ambitie van Movares. Hierbij zet Movares expliciet in op volwassen arbeidsrelaties en het bieden van maatwerk aan medewerkers. Ad Van Beek, HR-directeur bij Movares: ‘’we zien onze medewerkers meer als partners. Dat betekent dat we respect hebben voor hun keuzes en daarin zoveel mogelijk tegemoet komen. Daarnaast willen we bij Movares op een gelijkwaardige manier met elkaar omgaan. Leidinggevenden zijn niet belangrijker dan de professionals op de werkvloer. Zij zijn immers de inhoudsdeskundigen die het verschil maken bij de klant. Medewerkers weten prima wat goed is voor een project en voor de klant.’’ Bij Movares worden medewerkers gestimuleerd innovatieve ideeën uit te proberen en te ontwikkelen in innovatiestudio’s.
Aanpak
In februari 2007 kwam Ad van Beek in dienst bij Movares als HR-directeur. Hij trof een bedrijf aan vol met slimme mensen waarin hij veel potentie zag. Volgens Van Beek konden de medewerkers zelf wel bepalen wat ze nodig hebben om goed te kunnen werken en welke sociale innovaties zij door wilden voeren. In april 2008, ontwikkelde deze gedachtegang zich door in enkele informele bijeenkomsten met afgevaardigden van het management, de ondernemingsraad (OR), vakbonden en een externe adviseur. Zij gingen brainstormen over de toekomst van het bedrijf. Alle partijen werden gevraagd hoe de ideale arbeidsrelatie eruit ziet en wat de rol van de sociale partners hierbij moet zijn. Hieruit bleek dat de ideale arbeidsrelatie voor hen wordt gekenmerkt door volwassen arbeidsrelaties en het bieden van maatwerk aan medewerkers. De partijen besloten hierop in te zetten binnen Movares en het sociale beleid te vernieuwen door een hoofdlijnen akkoord te maken van de cao. Alle partijen spraken hun volledige betrokkenheid uit voor deze verandering binnen Movares.
Iedereen moest wennen aan deze bijeenkomsten. Zoals gezegd werden de traditionele rollen en werkvelden losgelaten doordat de partijen gezamenlijk gingen nadenken over de toekomst. Desondanks hadden alle partijen het gevoel hadden dat de ambitie om invulling te geven aan het nieuwe sociale beleid van Movares door alle partijen gedragen werd.
De bijeenkomsten vormden een goed begin voor de cao onderhandelingen in juni 2008. Er werd besloten om in de cao vooral te focussen op loongerelateerde zaken en het sociaal beleid verder vorm te geven in een ontwikkelconvenant. In dit convenant, ondertekend begin juni, door vakbonden, OR en directie, werd vastgelegd dat de drie partijen samen het sociale beleid zouden vormgeven en met voorstellen zouden komen op het gebied van sociale innovatie. Eind juni werd er tweejarige cao afgesloten waarbij naast afspraken over ‘geld’ ook afgesproken werd om medewerkers te betrekken bij de verdere invulling van volwassen arbeidsrelaties en individueel maatwerk door werkgroepen op te richten. Deze bestaan uit een mix van OR-leden, managers, vakbondsleden, leden van Young Movares en personeelsadviseurs.
In september 2008 werden de werkgroepen opgericht. Zij werden gevraagd om te kijken welke thema’s leefden binnen Movares. Aan de hand van deze thema’s moesten ze voorstellen en ideeën bedenken en draagvlak daarvoor creëren. Zij namen interviews en enquêtes af om zo wensen, behoeftes en ideeën onder de medewerkers in kaart te brengen. De voorstellen en ideeën moesten verder vorm en inhoud kunnen krijgen in de cao, OR afspraken en/of interne regelgeving. De communicatie naar de overige medewerkers van Movares (en daarmee het creëren van draagvlak) bleek in de praktijk lastiger dan gedacht. Het risico was dat het proces vooral een zaak van de directie, OR, bonden en werkgroepen zou blijven. De sociale partners spraken af dat zij gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het vervolgtraject en de implementatie van de adviezen.
Op 17 maart 2009, 7 maanden na oprichting, presenteerden de werkgroepen hun voorstellen aan de stuurgroep. De stuurgroep begeleidde de werkgroepen en stuurde ze aan. De stuurgroep bestond uit de directievoorzitter, directeur P&O, een divisiedirecteur, twee vakbondsbestuurders, de voorzitter van de OR en de (interne) projectleider. De stuurgroep nam geen besluiten over de eventuele implementatie van de voorstellen. De besluitvorming vond plaats in het overleg tussen Movares, vakbonden en de OR en leidde tot enigszins behoudende eindresultaten. Dit kwam vanwege enige weifeling of de ideeën wel uitvoerbaar waren.
In 2009 werden er 10 proeftuinen ontworpen om verdere invulling te geven aan de voorstellen en om het enthousiasme daarover te verspreiden onder de rest van de medewerkers. De gedachte hierachter was dat de proeftuinen een olievlekwerking teweeg zouden brengen en zo innovatie van onderop (bottom-up) zou stimuleren. Een proeftuin bestond uit een combinatie van voorstellen van de verschillende werkgroepen. De proeftuinen konden door managers en medewerkers van een afdeling worden geadopteerd zodat ze een tijd konden experimenteren met een specifiek idee. De proeftuinen werden open gehouden voor inschrijving zodat medewerkers die niet mee wilden experimenteren werden gerespecteerd. Een voorwaarde aan de proeftuinen was dat deze geheel transparant moesten zijn, het moest voor iedereen duidelijk zijn wat er gebeurde, wat de voor-en nadelen waren en wat de uitkomsten waren, ook als men niet in de desbetreffende proeftuin werkte. Zo konden alle medewerkers hun mening geven over de ontwikkelingen in de proeftuinen. Om dit te faciliteren waren de proeftuinen in een Wikipedia-achtige omgeving te volgen. Succesvolle ideeën werden geïmplementeerd als beleid voor geheel Movares of voor een specifieke afdeling of divisie. Ideeën die niet aansloegen werden verlaten. Een voorbeeld van een breed geïmplementeerd idee is het zelfstandig keuzes kunnen maken in de invulling van het arbeidsvoorwaardenpakket.Medewerkers kunnen zelfstandig vrije dagen ruilen tegen geld zonder tussenkomst van de afdeling P&O. Voorbeelden van ideeën die niet aansloegen waren: flexibel belonen en de aanwezigheid van een persoonlijk ontwikkelbudget. Flexibel belonen sloeg niet aan omdat de medewerkers vonden dat alle prestaties teamprestaties waren, daarnaast leidde het niet tot betere prestaties. Het persoonlijk ontwikkelbudget biedt keuzevrijheid in het volgen van opleiding. Een mogelijke verklaring voor het niet aanslaan ervan is dat medewerkers bang waren opleiding te volgen buiten de eigen functievereisten om, want dan zouden ze kenbaar maken geïnteresseerd te zijn in andere werkzaamheden en dan zouden ze er mogelijk als eerste bij een reorganisatie uitliggen .
In 2010 hadden de begeleiders van iedere proeftuin een ontmoeting met een medewerker van een andere organisatie die met een vergelijkbaar thema aan de gang is gegaan. Zo leerden mensen van elkaar, werden ideeën over sociale innovatie versterkt en deden de deelnemers inspiratie op. In 2012 werden de proeftuinen stopgezet aangezien de meeste ideeën al uitgeprobeerd waren.
In 2013 werden de jongere medewerkers van Movares (Young Movares) expliciet betrokken bij de vorming van een nieuwe cao. Zij werden gevraagd of zij een eigen ‘ideale’ cao op wilden stellen. Zij zijn als groep ondervertegenwoordigd in het cao-overleg omdat de meeste geen lid zijn van de vakbonden. De meesten zijn niet geïnteresseerd in het lidmaatschap daarvan, zelfs niet als het gratis is. Door het opstellen van een eigen ideale cao konden ze toch input leveren aan de vorming van de cao. Zo wordt ook met hun voorkeuren rekening gehouden.
In juni 2014, moet er een nieuwe cao gevormd worden. Dit waren moeilijke besprekingen aangezien de marktomstandigheden zijn veranderd. De kosten moesten omlaag en het rendement en de resultaten omhoog. Bij de vorming van deze cao zijn de cao-partijen het onderhandelingsproces vanuit een andere insteek gestart als normaal. Informatie over loonruimte iwas vrij beschikbaar. Dit betekent dat partijen niet gericht waren op het zoveel mogelijk verdedigen van de eigen belangen en doelen maar op de gezamenlijke belangen en doelen.
In 2015 werd met het oog op de overcapaciteit en sociaal plan afgesloten tussen de directie en de vakbonden: Movares sociaal kader 2015/2016. Hierin wordt geregeld dat bij leegloop medewerkers her- of bijscholing doen, gedetacheerd worden bij (nieuwe) klanten en/of een (tijdelijke) interne herplaatsing ondergaan. Dat jaar wordt er ook een nieuwe cao afgesloten: Cao Movares 2015 – 2017 volgens de zelfde principes als de vorige cao. Nadrukkelijker dan eerder wordt vastgelegd dat flexibel werken mogelijk is in overleg met de leidinggevende.
Resultaat
Het meer rechtstreeks betrekken van medewerkers, vakbonden, OR en directieleden bij de vorming en uitwerking van het sociale beleid binnen de cao en het aannemen van andere rollen heeft gezorgd voor meer onderling vertrouwen en voor vertrouwen in de organisatie en de leiding. Vakbonden, OR, medewerkers en directieleden zijn dichter naar elkaar gegroeid. De medewerkers in dit proces zijn ook op professioneel en persoonlijk gebied gegroeid. Dat komt doordat ze mochten nadenken over dingen waar ze zich vroeger nooit mee bezig hielden en daarin serieus werden genomen. Medewerkers hebben nu een nieuwe weg voor inbreng en invloed op het sociaal beleid; deze lopen niet meer alleen via ledenlijnen (vakbond) of achterbanraadplegingen (OR).
Verder is er meer maatwerk in arbeidsrelaties mogelijk als vroeger. Medewerkers waarderen dit. Volwassen arbeidsrelaties zijn nog niet overal aanwezig. Dit hangt af van de manager en medewerker. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat niet alle medewerkers op deze wijze willen werken omdat het gepaard gaat met een verandering in beoordeling: niet meer op inspanning maar op resultaat. Een andere verklaring is dat het nog niet overal aanslaat omdat Movares volwassen arbeidsrelaties niet oplegt als centraal beleid. Het probeert managers en medewerkers hier wel toe te motiveren en te faciliteren. Dit heeft een breder effect, zo geeft de OR mede invulling aan het begrip volwassen arbeidsrelaties door medewerkers te vragen of ze willen helpen bij het voorbereiden van adviezen aan de directie.
Daarnaast zijn de innovatiestudio’s nog steeds in gebruik, hier maakt naar schatting zo’n 10% van de medewerkers gebruik van. Medewerkers hebbende mogelijkheid en worden gestimuleerd creatieve ideeën tot innovatie ideeën te verwerken. Dit kan leiden tot positieve resultaten voor organisatie (realiseren van innovaties) en medewerker (gebruik maken van zijn/haar potentieel). Movares is een organisatie die klaar is voor de toekomst.
Chronologisch Overzicht & Bijlagen
2008: Vernieuwing arbeidsverhoudingen: medewerkers worden rechtstreeks betrokken bij verdere uitwerking van diverse sociaal innovatieve aspecten uit de cao. Nadruk op maatwerk en volwassen arbeidsrelaties. , Movares: zelf vormgeven aan sociaal beleid
2009: Start proeftuinen: experimenteren met sociaal innovatieve ideeën voor sociaal beleid. Succesvolle ideen worden geïmplementeerd. Bijlage: de emancipatie van de individuele werknemer, Movares: een sociaal-innovatieve reis in de tijd, De proeftuinen van Movares, managen op basis van vertrouwen
2010 Kennisuitwisseling van ideeën over sociale innovatie: Begeleiders van proeftuinen gaan op bezoek bij andere organisaties die met vergelijkbare thema’s bezig zijn. Zo leren bedrijven van elkaars aanpak en ervaringen en doen de deelnemers inspiratie op. Bijlage: Movares ontmoet
2012 Einde proeftuinen
2013 Young Movares (jonge medewerkers) stelt ideale CAO op. Zo kunnen zij inbreng hebben in het vormen van een nieuwe cao wordt.
2015 In dit jaar worden het Movares sociaal kader 2015/2016 (zie bijlage pdf) en een nieuwe cao afgesloten: Cao Movares 2015 – 2017 (zie bijlage pdf).
Kenmerken
