nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Auteur: Ben Kuiken
  • Datum van publicatie: 4 september 2012
  • Datum van plaatsen: 4 september 2012

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Netvlies
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Netvlies

2012- Het is een dilemma waar veel jonge ondernemingen mee te maken krijgen: hoe manage je de snelle groei, maar behoud je wel je snelheid en creativiteit? Bij het internetbedrijf Netvlies in Breda zochten en vonden ze een creatieve oplossing, die toevallig wel wat weg heeft van de methode voor softwareontwikkeling scrum. ‘Ik sta verbaasd hoe gemakkelijk het gaat.’
Het is alsof de tijd heeft stil gestaan en we ons nog middenin de internethype van de jaren negentig bevinden. Er is het hippe kantoorpand in het centrum van de stad, er is de lunchruimte waar de voornamelijk jonge medewerkers nog elke dag in gezamenlijkheid hun boterhammetjes smeren en er zijn die bekende, frivole werkplekken met persoonlijke snuisterijen waar deze creatieve generatie om bekend staat. Netvlies in Breda is dan ook een van de overlevenden van het booming dotcomtijdperk. Gestart in 1997 door drie ondernemers van amper zestien jaar oud liftte het bedrijf vrolijk mee op de golven van het internetenthousiasme. Totdat de klap kwam, en ook Netvlies last kreeg van economische tegenwind. Op dat soort momenten wreekt zich het ontbreken van een formele, duidelijke structuur en gaan de meeste bedrijven over tot het aanstellen van management en staffuncties. Zo ook Netvlies. ‘Toen we tien medewerkers in dienst hadden, kregen we onze eerste projectmanager,’ herinnert Tomas van den Nieuwendijk zich. ‘Vanaf vijftien, twintig man kregen we afdelingen en afdelingsmanagers. Eigenlijk heel klassiek allemaal, noem het macht der gewoonte.’
Van den Nieuwendijk kwam in 2003 bij het bedrijf en werd in 2006 aangesteld als algemeen directeur. Vanuit die functie is hij steeds op zoek geweest naar een organisatiestructuur die bij het jonge en creatieve bedrijf zou passen. ‘Ik heb altijd het idee gehad dat ik het anders wilde doen, dat ik op een gelijkwaardig niveau met medewerkers wilde omgaan. Maar het sluipt er in, al die laagjes en functies.’ Maarten Verstraeten, business developer, vult aan: ‘We probeerden wel plat te zijn en we riepen het ook heel hard tegen elkaar, maar mensen voelden dat niet zo. We waren mensen bijvoorbeeld heel erg aan het pushen om zich te ontwikkelen, maar dat kwam nauwelijks uit de verf.’ Van den Nieuwendijk: ‘Bovendien merkten we dat door al die laagjes en functies de afstand tussen de ontwikkelaar en de klant steeds groter werd. Er kwam een steeds grotere kloof tussen wat iemand hier aan het maken is en wat de klant wil. Dat is natuurlijk een hele slechte ontwikkeling, want wij moeten het juist hebben van onze toegevoegde waarde, van oplossingen die de klant helpt zijn doelstellingen te verwezenlijken. Daarmee kunnen we ons onderscheiden van alle zzp’ers die ook een website kunnen bouwen.’

Rollen
Om deze problemen het hoofd te bieden, nam Van den Nieuwendijk contact op met Bureau Baarda. Dit adviesbureau uit Waalwijk is groot geworden in beloningsadvies, maar legt zich de laatste jaren steeds meer toe op organisatieadvies. Volgens oprichter en directeur Rolf Baarda heeft het traditionele beloningssysteem afgedaan, omdat het geen recht doet aan de werkelijke verschillen die er tussen mensen zijn. Het is bovendien te star om de snelle veranderingen in organisaties het hoofd te bieden. Hij ontwikkelde daarom het Model Baarda, dat uitgaat van rollen die heel precies het probleemoplossend vermogen van medewerkers beschrijven. ‘We zijn begonnen bij de directie,’ vertelt Van den Nieuwendijk, ‘wat is je droom? Waar wil je dat Netvlies naartoe gaat? Hoe kun je die droom verwezenlijken? Welke rollen horen daarbij?’
Al snel werd de hele organisatie bij dit denkproces betrokken. Verstraeten: ‘We hebben een sessie gehouden met het hele bedrijf en iedereen gevraagd: hoe zouden jullie graag willen werken? We wilden namelijk voorkomen dat het alleen maar een verhaal van de directie zou worden, maar dat medewerkers zich er ook echt bij betrokken voelden. Daar kwam onder meer uit dat onze mensen graag hun eigen project zouden willen kiezen. Daarop hebben we een soort interne markt gecreëerd waar mensen zich kunnen aanmelden voor een bepaald project. Bij die projecten werken we in teams die een grote mate van zelfstandigheid hebben. De teams beheren bijvoorbeeld hun eigen planning en budget. Ze kunnen daardoor makkelijker schuiven binnen de verschillende kostenposten als ze daarmee denken beter aan de vraag van de klant te kunnen voldoen.’
Uiteindelijk kwam Netvlies uit op twaalf rollen op vier verschillende niveas: junior, medior, kern en senior. Bij elke rol hoort een bepaald soort gedrag en een bijbehorende beloning, die voor iedereen nu volstrekt helder is. ‘Daardoor spreken mensen elkaar ook makkelijker aan: “Je zit in die rol, maar ik zie je niet in die rol acteren.” Het gaat er namelijk niet om hoe je jezelf ziet, maar hoe de omgeving jou ziet. Wat is de toegevoegde waarde die je biedt aan de organisatie? Door dat open en transparant te maken, gebeurt er van alles in de organisatie.’

Scrum
Zo heeft Van den Nieuwendijk het als algemeen directeur een stuk minder druk gekregen sinds de invoering van de nieuwe organisatiestructuur. Werd hij in het verleden voor elk wissewasje lastig gevallen, tegenwoordig lossen medewerkers problemen veel meer zelf op. ‘Je merkt dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen, er ontstaan nieuwe initiatieven, er wordt harder gewerkt… Ik sta eigenlijk verbaasd hoe gemakkelijk dat gaat. En natuurlijk kom je ook problemen tegen, mensen van wie je het gevoel hebt dat ze niet op hun plek zitten. Die gaan we helpen om een plek te vinden waar ze beter tot hun recht komen.’ Om de groei van medewerkers te bevorderen heeft Netvlies een ‘groeicoach’ aangesteld. Die kijkt samen met de medewerkers naar hun gedrag en adviseert ze indien gewenst hoe ze dat gedrag kunnen verbeteren.
Hoewel het verandertraject nog maar net is afgerond, kunnen ze bij Netvlies toch al wat mooie resultaten bijschrijven. Zo is het toch al lage ziekteverzuim van 1,48 procent nog verder gedaald naar minder dan 1 procent. De omzet is in het eerste half jaar van dit jaar gestegen met 24 procent, en dat in deze moeilijke economische tijden. Maar nog belangrijker vind Van den Nieuwendijk de positieve reacties in de markt: ‘We krijgen veel sollicitanten die graag bij ons willen werken omdat ze gehoord hebben hoeveel vrijheid ze hier krijgen. En we halen nu 80 procent van onze omzet uit bestaande klanten: dat zegt toch ook wel wat.’
Volgens Van den Nieuwendijk en Verstraeten past de organisatiestructuur van Netvlies nu veel beter bij het bedrijf dat het wil zijn en de mensen die er werken. Verstraeten: ‘Het lijkt op de methode voor softwareontwikkeling scrum, waarbij je ook in teams werkt met een grote mate van zelfsturing. We probeerden eerder ook wel met scrum te werken, maar dat paste niet goed bij onze oude structuur. Nu gaat dat een stuk beter.’ ‘Maar we zijn er nog niet, hoor,’ waarschuwt Van den Nieuwendijk, ‘we zijn nog maar net begonnen. We hebben een paar goede stappen gezet en nu is het vooral zaak om het steeds robuuster te maken.’ Verstraeten: ‘Ik denk dat je er ook nooit klaar mee bent; het is een continu proces.’ Bij dit proces wordt Netvlies begeleid door Raoul Rossou van Syntens, die het bedrijf heeft aangemeld voor de verkiezing ‘Het slimste bedrijf van Nederland 2012’ in november.

Bedrijf? Netvlies
Waar? Breda
Wat? Internetdiensten
Personeel? Circa 40
Wat? Rollen ipv functies, werken in teams met veel bevoegdheden, aandacht voor persoonlijke ambities medewerkers

www.netvlies.nl