nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Auteur: Flanders Synergy
  • Datum van publicatie: 11 februari 2017
  • Datum van plaatsen: 11 februari 2017

Downloads

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Niko; De schakelaar tot succes. Hoe de manuele montage bij Niko uitgroeide van zorgenkindje tot paradepaardje
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Niko; De schakelaar tot succes. Hoe de manuele montage bij Niko uitgroeide van zorgenkindje tot paradepaardje

2016 – Niko is een bijna honderd jarig familiebedrijf dat schakelaars, stopcontacten en (geautomatiseerde) lichtsturingssystemen produceert. Het hoofdkantoor en een van de productievestigingen is gevestigd in Sint-Niklaas, België. Er werken thans zo’n 700 mensen bij dit bedrijf. Het onderstaande is een samenvatting van een artikel over dit bedrijf in het Ledenmagazine van Flandres Synergy (nr.6, Juni 2016). Dit artikel vindt u in de bijlage. 

Sociale innovatie
Vanaf 2011 werkte Niko aan vernieuwing van de arbeidsorganisatie. Zij voerden ‘lean denken’ in en werkten aan het efficiënt gebruik van machines: Overall Equipment Efficiency (OEE). In 2013 bleken de machines wel efficiënt gebruikt te worden maar de doorlooptijd bestond voor 90% uit wachttijd. Niko begon te experimenteren met Quick Response Manufacturing (QRM) voor bepaalde nieuwe productlijnen. In 2015 ging de afdeling Manuele Montage definitief over op QRM. Maar dat leverde onvoldoende winst in de doorlooptijd op en de medewerkers ervoeren grote werkdruk. Dat was aanleiding om mee te doen aan het lerend netwerk van Flanders Synergy over de Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO).  

Aanleiding en Aanpak
De aanleiding voor de vernieuwingen was aanvankelijk de toegenomen globalisering en concurrentie die tot innovatie aanspoorde en de noodzaak om minder op voorraad maar op specifieke klantvraag te produceren. Dat laatste maakte ook dat de manuele productie in België moest blijven en dat naast efficiëntie, service en levertijden belangrijker werden om het verschil te maken. Daarom gingen ze bij nieuwe productlijnen experimenteren met Quick Response Management. Dat  leverde aanvankelijk niet bij alle producten voldoende voordeel op en men onderzocht waar het succes van sommige nieuwe productielijnen aan toe te schrijven was. Het verschil werd verklaard door meer autonomie voor de medewerkers en hun betrokkenheid bij het veranderingsproces. Zo kwam er aandacht voor de Innovatieve ArbeidsOrganisatie. Men vormde in 2015 in de afdeling Manuele Montage vier operationele teams en stelde bij elk team een coach aan. Dat waren voormalig ‘meester gasten’ en ingenieurs. Dat leverde weliswaar een grote overhead op, maar was als tussenstap naar zelfsturing noodzakelijk. Regelende en ondersteunende taken (sterrollen) werden verdeeld in het team en er werden opleidingen gegeven en informatiesystemen ingevoerd waarmee de werknemers processen kunnen registreren en volgen. Zo wordt stap voor stap en participatief naar autonome teams gegaan.  

Werkwijze
In de productieafdeling Manuele Montage zijn de productiestromen geparallelliseerd. (Uiteindelijk) autonome teams produceren een compleet product van klantopdracht tot aflevering bij de klant. Regelende en ondersteunende taken (sterrollen) worden in het team verdeeld. 

Resultaten
De teams hebben een hoge leverbetrouwbaarheid. De doorlooptijd voor de producten van de afdeling Manuele Montage is gehalveerd (gem. van 116 naar 70 uren). De productiviteit is met 19% gestegen en de doelstellingen omtrent service en voorraadvorming worden gehaald.
De werkdruk en overwerk zijn juist afgenomen en de leermogelijkheden zijn toegenomen door betrokkenheid van de medewerkers bij regelende en ondersteunende taken.
Mensen bij andere departementen zijn nieuwsgierig geworden en willen ook vernieuwen. Dat was de bedoeling: er is bewust gekozen voor een olievlek-strategie.  

Lessons learned:
De teamsamenstelling is belangrijk en er is voor elke productlijn een kritieke massa (minimum noodzakelijk aantal medewerkers).
Veranderingen moeten stapsgewijze en participatief worden doorgevoerd, soms moet je accepteren dat het maximale doel nog niet kan worden gerealiseerd of dat je een stapje terug moet doen.
De kennis van vaklieden (‘meester gasten’) moet ook in het veranderingsproces benut worden. 

Referentie
Lieze Drees. ‘De schakelaar tot succes. Hoe de manuele montage bij Niko uitgroeide van zorgenkindje tot paradepaardje.’ Flandres Synergy Ledenmagazine - Nummer 6 - Juni 2016. (Zie de bijlage)