nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

Downloads

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Northseafood Holland wint Flevopenning voor beste innovatieve onderneming
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Northseafood Holland wint Flevopenning voor beste innovatieve onderneming

2010 – NorthSeafood Holland uit Urk ontving de Flevopenning 2009 voor beste innovatieve onderneming. De jury heeft dit bedrijf als winnaar gekozen omdat onder andere de combinatie van resultaatgericht werken met zelfsturende teams en de interne academie laat zien dat NorthSeafood Holland zich onderscheidt als innovatief bedrijf op het terrein van sociale innovatie.

Waarom is dit sociale innovatie?

De doelstelling van Northseafood was niet om harder te werken, maar om beter en flexibeler in te kunnen spelen op de wensen van de klant. Hiertoe zijn zelfsturende teams aangesteld die zelf verantwoordelijk zijn voor het productieproces. Medewerkers zijn van begin af aan betrokken bij het veranderproces, naar hun ideeën is geluisterd en medewerkers zijn zelf verantwoordelijk gemaakt voor de uitvoering ervan.

Doelstelling

Northseafood wilde klantgerichter gaan werken. Ze wilden dit bewerkstellingen door een verandering van denkrichting te realiseren bij de medewerkers waardoor men beter en flexibeler in kan spelen op de wensen van de klant.

Aanpak

De veranderingen hebben plaatsgevonden in twee stappen. Allereerst werden alle activiteiten opgespoord die geen toegevoegde waarde leverden. Verspillingen werden geminimaliseerd, waardoor besparingen of verbeteringen snel en met weinig kosten werden bereikt. In de tweede stap werd de productie op een hoger plan gebracht door te investeren in verbeteringen.

Om dit te bewerkstelligen is gekozen voor een aanpak op drie verschillende terreinen gelijktijdig. Allereerst is gebruik gemaakt van de zogenaamde ‘5S-methode’, een methode die in 5 stappen helpt bij het organiseren van de werkplekken: scheiden, schikken, schoonmaken, standaardiseren en tenslotte het stimuleren en in stand houden van de veranderingen. Bovendien is er gelijktijdig een opleiding gestart; alle medewerkers (zowel productie- als ook kantoorpersoneel) werden verplicht om een MBO niveau 1 opleiding te gaan volgen. De opleiding heeft tot doel een beter inzicht te bieden in bedrijfsprocessen en verbetertechnieken als opstap om een verbetercultuur in het leven te roepen. Na deze basisopleiding kunnen medewerkers ervoor kiezen een vervolgopleiding (MBO) te volgen op niveau 1, 2, 3 en 4. Deze opleiding is net als de basisopleiding gericht op de productieprocessen, kwaliteit en hygiëne binnen NorthSeafood.

De derde aanpak waar Nortseafood mee aan de slag is gegaan, is het uitvoeren van efficiëntiemetingen op de lijn. Er zijn nulmetingen gedaan en medewerkers hebben verbetervoorstellen aangedragen voor een stijging in de efficiëntie van 10%. De medewerkers zijn zelf verantwoordelijk gemaakt voor de uitvoering van deze voorstellen.

Kenmerkend aan de aanpak is dat de medewerkers constant betrokken zijn bij de veranderingen en er is bovendien meer verantwoordelijkheid komen te liggen bij de uitvoerders op de lijn zelf. Het middelmanagement heeft macht uit handen gegeven. Dit ging aanvankelijk wat gereserveerd, maar nu ziet men de voordelen ervan in. Ook medewerkers waren niet gewend om zelf verbetervoorstellen aan te dragen. Om het zover te laten komen is er veel communicatie nodig geweest. Er is constant gecheckt of de boodschap geland was en ook de interne opleiding heeft hieraan bijgedragen. Ook zijn er nieuwe communicatiestructuren, waardoor communicatie beter, gestructureerder en consequent plaatsvindt.

(Voorlopige) resultaten

Dit veranderproces is een langzaam proces. Northseafood neemt dan ook de tijd en rust om stappen te zetten op het eigen tempo en niveau. Na een jaar merkt Schenk (technisch directeur) dat medewerkers, mede door de interne opleiding, beter zicht hebben op het productieproces in zijn geheel. Dit brengt met zich mee dat bijvoorbeeld wanneer er een machine stuk is, een medewerker niet langer wacht tot deze gerepareerd is, maar kijkt of hij of zij ergens anders kan helpen of misschien kan helpen de machine te maken. Ook merkt Schenk dat de onderlinge sfeer is verbeterd. Er is een groter groepsgevoel onder de medewerkers en de medewerkers zijn meer betrokken bij het productieproces. Schenk merkt dat nu werknemers hun eigen ideeën mogen uitwerken en uitvoeren, er automatisch meer draagvlak bestaat voor deze veranderingen. Ook zijn de werkplekken logischer en overzichtelijker ingericht, waardoor medewerkers efficiënter kunnen werken.

Andere concrete resultaten zijn te vinden op het gebied van communicatie. Er zijn op verschillende plaatsen 1-punts lessen opgehangen. Dit zijn verkorte werkinstructie op hooguit één A4 van de meest kritische handelingen. Deze zijn opgehangen op de plek waar deze handeling uitgevoerd wordt. Ook zijn er bordoverleggend ingevoerd. Wekelijks komen operators en monteurs bijeen om de voortgang te bespreken van ontwikkelingen op de afdeling. Dit op basis van informatie die actueel bijgehouden wordt op het White Board. Deze overleggen worden consequent uitgevoerd. Ook wanneer het druk is, worden deze niet overgeslagen.

Verwijzing
Meer informatie over Northseafood is te vinden op www.northseafood.nl

Bronvermelding

Zie voor het artikel ‘nor vuren, informatieboekje WCM’ (2009) door Northseafood Holland B.V. de bijlage.

Keywords

sociale innovatie, slimmer werken - organisatie