Rebel

2019 – Rebel is een advies- en ontwikkelingsbedrijf dat is gericht op financieel-economische en strategische consultancy in binnen- en buitenland. Het bedrijf is opgericht in 2002 en bestaat nu uit 200 medewerkers. De werkvelden van het bureau zijn: transport, gebiedsontwikkeling, duurzaamheid, zorg en de sociale sector (onderwijs en jongerenwerk, o.a.).

Sociale innovatie
Het bedrijf is vooral innovatief vanwege een vrijwel volledige financiële participatie van de medewerkers, een platte organisatie en volledige autonomie voor de medewerkers.
De holding bestaat nu uit ongeveer twintig ‘ventures’ (bedrijven) dat zijn autonome eenheden of BV’s.
Bij een nieuwe venture gaat 49% van de aandelen naar de oprichters van de nieuwe venture, 49% naar Rebel-collectief, de holding en 2% naar de Stichting Rebel Beheer. De laatste Stichting kan de mediatorrol op zich nemen als er conflicten zijn.
Beslissingen worden op basis van argumenten genomen. Overigens verschillen ventures in de wijze waarop ze omgaan met besluitvorming, salariëring, beoordelingen, bonussen en recruitment. Er worden geen strategische plannen voor de lange termijn gemaakt; dat beperkt individuen te veel. ‘We volgen de strategie van het individu’. De mensen mogen hun eigen nieuwsgierigheid volgen. ‘Waar wil je je in ontwikkelen?’ Hebben ze een innovatief idee, dan gaan ze ermee aan de slag. 

Aanpak, ontwikkeling
De 10 oprichters waren collega’s, werkzaam bij NEI (nu Ecorys) en zijn daar uitgestapt omdat ze binnen die organisatie te weinig ruimte kregen om te ondernemen. Zij hebben Rebel opgebouwd door consequent vast te houden aan het principe: ‘waarde creëren = waarde delen’. Bij het delen van de aandelen wordt gekeken naar de bijdragen die mensen leveren aan de gedeelde ‘why’, de gezamenlijke hogere ambities en doelen. Ook de winst wordt gedeeld.
De ontwikkeling van de organisatie is dus als het ware organisch. Als er meningsverschillen zijn over een nieuwe stap of actie dan acteert men volgens de regel van de ‘omgekeerde democratie’. Dat wil zeggen men zoekt niet zo veel mogelijk medestanders op om de meerderheid te krijgen, maar men zoekt de tegenstanders op om de brug te slaan. 

Resultaten
Gedurende haar bestaan heeft Rebel iedere vier jaar het aantal medewerkers verdubbeld. 

Lessons learned
Aandeelhouder zijn in je eigen bedrijf, werkt stimulerend. Financiële participatie van de medewerkers is bedrijfseconomisch een werkend model.
Autonome eenheden moeten niet te groot worden, anders dreigt bureaucratie en verwatering van de aandelen.
In een organisatie met veel autonomie zijn gedeelde waarden cruciaal.
In plaats van medestanders voor je initiatief zoeken kun je je energie ook of beter steken in het je verbinden met tegenstanders. 

Referentie
‘Rebel’  in: ‘Slimmer werken, anders organiseren. Wat bedrijven in de Rotterdamse haven kunnen leren van sociale innovatie elders.’ Rick Hollen & Niels van der Weerdt. Onderzoekscoördinator: Henk Volberda. 2019, RISI.
De pdf. van deze case treft u aan in de bijlage.
Over het hele RISI boek is een ander item opgenomen in deze kennisbank, daarbij treft u ook de pdf. van het boek aan: https://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank/slimmer-werken–anders-organiseren/1527?q=RISI

Thema’s: Dynamisch managen, Zelfsturing
Sector: commerciële dienstverlening, consultancy
Bron: Case

Kenmerken