nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Auteur: Rick Hollen&Niels van der Weerdt
  • Datum van publicatie: 21 november 2019
  • Datum van plaatsen: 13 januari 2020

Downloads

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Slimmer werken, anders organiseren
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Slimmer werken, anders organiseren

Slimmer werken, anders organiseren
           Wat bedrijven in de Rotterdamse haven kunnen leren van sociale innovatie elders

2019 – Het RISI (Rotterdams Initiatief Sociale Innovatie) heeft een boek uitgebracht dat beoogt te laten zien hoe uiteenlopende organisaties in Nederland vorm geven aan sociale innovatie.
Wat zijn hun ervaringen en wat kunnen bedrijven in de Rotterdamse haven, maar ook elders, daarvan leren?

Aanleiding
Bedrijven in de Rotterdamse haven staan ingrijpende veranderingen te wachten door voortschrijdende digitalisering en de energietransitie. Innoveren is zeer urgent. Uit onderzoek blijkt dat sociale innovatie daarbij van het grootste belang is. Maar hoe geef je daar vorm aan in de praktijk?  Hoe hebben andere bedrijven dat gedaan? 

Negen sociaal innovatieve bedrijven als voorbeeld
Het onderzoek (door het Amsterdams Centre for Business Innovation) heeft negen sociaal innovatieve bedrijven onderzocht en in dit rapport beschreven. Het zijn de volgende bedrijven:

Aldowa, Centrient Pharmaceuticals’ ZOR-f, Rebel, Rijkswaterstaat, Cordaan, Croonwolter&dros, Incentro, YoungCapital en Resato.

Deze negen bedrijven zijn divers in type werk (overwegend fysieke uitvoerende arbeid, maar ook dienstverlening), in manier van organiseren en wijze van invoeren van de sociale innovatie (top-down en bottom up). Het zijn niet alleen succesverhalen.
In deze bedrijven zijn interviews gehouden met tenminste twee mensen die op verschillende plekken in de organisatie werken op verschillende niveaus. Niet alleen de aard van de sociale innovatie kwam in de gesprekken aan bod maar ook de wijze waarop de vernieuwing werd ingevoerd. 

De voornaamste bevindingen
Leidinggeven; in deze bedrijven sturen leidinggevenden niet of nauwelijks aan maar faciliteren en coachen en zij bewaken de interne cultuur: dienend leiderschap.
Autonomie; Medewerkers hebben veel vrijheid om zelf beslissingen te nemen over de inhoud en de planning van hun werk. In enkele gevallen beslissen medewerkers mee over kapitaalinvesteringen. Enkele organisaties voeren een actief ideeënmanagement.
Medewerkersparticipatie; In veel cases is sprake van ‘mentaal eigenaarschap’. Dat is de overtuiging dat de organisatie ook van hen is. Dat kan zich in diverse concrete vormen uiten: zeggenschap over projectuitvoering in een bouwbedrijf, meepraten over de strategische koers of een financiële medewerkersparticipatie.
Organisatiecultuur; in deze organisaties is veel aandacht voor geluk, veiligheid, gezondheid en verbondenheid. Het wordt belangrijk gevonden dat medewerkers zich ontwikkelen en zelf initiatieven nemen. Fouten mogen worden gemaakt, soms worden ze zelfs gevierd.
Teamgrootte; de meeste voorbeeldbedrijven werken met cellen of teams. Doorgaans is de omvang van een team tussen de 10 en 25 personen. In te grote teams verwatert het mede-eigenaarschap en de aandacht voor het individu. In te kleine teams is het risico dat de teamleden te ‘klein’ gaan denken.
Zelfsturing; de organisaties zoeken naar een eigen passende vorm van zelfsturing. In de ene is het zelfroosteren in een andere: werken zonder teamleiders. In twee organisaties is de invoering van zelfsturende teams teruggedraaid. 

Lessen voor de Rotterdamse haven
Vertrouwen is de basis; vertrouwen kan een sfeer van loyaliteit en eenheid doen ontstaan die de samenwerking, het plezier en de bedrijfsprestaties ten goede komen. De praktijk bij Aldowa is een goed voorbeeld hiervan.
Zelfsturing in het veld, management aan de zijlijn; binnen een ploeg of team kunnen de taken onderling verdeeld worden. Dat geldt ook voor de regelende en ondersteunende taken. Maar zelfreflectie en goed afstemmen en samenwerken met andere teams, blijft een aandachtspunt en vergt vaak coaching, zo laat de praktijk bij ZOR-f zien.
Financiële participatie; aandelenparticipatie en andere vormen van mede-eigenaarschap verhogen de betrokkenheid en de inzet van medewerkers. Dat komt uit onderzoek, maar blijkt ook in de praktijk zo te werken bij onder meer het bedrijf Rebel.
Ideeën faciliteren; de praktijk bij Rijkswaterstaat laat zien dat het stimulerend werkt als er concrete middelen en ondersteuning worden geboden aan mensen met ideeën. Dan gaan medewerkers zelf aan de slag met de voorgestelde verbeteringen. Bij Rijkswaterstaat is een on-line community in het leven geroepen. Hier heet die community ‘ideeën coöperatie’. De community verbindt ook de verschillende onderdelen in de organisatie.
Participatieve organisatieontwikkeling; inspraak en meedenken kunnen heel goed georganiseerd worden met moderne communicatiemiddelen. Zo kunnen de medewerkers van de thuiszorgorganisatie Cordaan ‘meesturen’ met het beleid van het hoofdkantoor.
Bezint eer ge begint; voortdurende aandacht van directie en lijnmanagement en vertegenwoordiging van alle lagen in een projectteam maken de kans van slagen van een sociale innovatie-experiment groter; dat is de ervaring bij Croonwolter&dros.
Experimenteer continu met sociale vernieuwingen. Bij Incentro is de focus verlegd van bedrijfsgroei naar geluk op het werk. Geluk hangt af van flexibiliteit in werkplaats en tijd en van een grote mate van autonomie en empowerment. Maar bedrijven moeten voortdurend blijven zoeken naar de mate van verantwoordelijkheid dragen en vooral naar de vorm waarin dat wordt gegoten.
Zorg voor groeidenken en bewaak dat. De mate van autonomie moet passen bij de medewerkers. Jonge medewerkers moeten er vaak nog in groeien. Steeds moet er aandacht zijn voor ‘de menselijke maat’ en datiedereen zich zelf wil blijven verbeteren en ontwikkelen met het oog op het werk in de toekomst. Dat leert ons de praktijk bij YoungCapital.
Draag familiewaarden uit ter identiteitsversterking; Familiewaarden zoals openheid, eerlijkheid, om elkaar geven…. versterken de identiteit van de organisatie en de betrokkenheid en loyaliteit van de werknemers. Dat blijkt uit onderzoek en uit de praktijk bij Resato. 

Referentie
Hollen, Rick, Weerdt, van der, Niels: ‘Slimmer werken, anders organiseren. Wat bedrijven in de Rotterdamse haven kunnen leren van sociale innovatie elders.’ (2019) Een uitgave van het Rotterdams Initiatief Sociale Innovatie (RISI). Onderzoekscoördinator: Henk Volberda.
Een pdf. van het boek treft u aan in de bijlage. Hierin zijn ook de caseverslagen opgenomen,.
Aldowa, zie de aparte casebeschrijving in deze kennisbank: 
http://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank/aldowa--best-case-in-risi/1377  
Centrient Pharmaceuticals'ZOR-F, zie de aparte casebeschrijving in deze kennisbank: http://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank/centrient-pharmaceuticals----zor-f/1528
Rebel, zie de aparte casebeschrijving in deze kennisbank: 
http://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/nl/kennis/kennisbank/rebel/1529


Thema’s: Slimmer werken, Zelfsturing, Dynamisch managen & Leiderschap,Flexibel organiseren
Sector: Havens, Transport e.a.
Bron: Onderzoeksrapport, Cases