Sociale Innovatie doe je zelf
2012 – Het boek “Sociale Innovatie doe je zelf!” bevat twaalf bijdragen van twintig verschillende TNO-specialisten en externe deskundigen, (oud)collega’s van Fietje Vaas, voor wie het boek werd samengesteld toen zij met pensioen ging. In deze bijdragen reflecteren deze auteurs over hoe sociale innovatie op dit moment in organisaties kan worden geïmplementeerd. Diverse bijdragen richten zich op de stijgende flexibilisering in Nederlandse organisaties; andere gaan over co-creatieprocessen.
De titel van het boek verwijst naar de wijziging die zich heeft voorgedaan in de benadering van sociale innovatie in de afgelopen tien jaar. Wil je nu sociale innovatie voor elkaar krijgen, dan is het onvoldoende om alleen in te zetten om de organisatorische vormgeving en condities. Van belang is hoe medewerkers zelf het initiatief nemen. Flexibilisering en co-creatie krijgen een andere lading als zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid een belangrijke rol krijgen. Het boek geeft voorbeelden hoe het anders kan, maar ook enkele tools om zelf aan de gang te gaan.
In Hoofdstuk 1: ‘Sociale innovatie doe je zelf: inleiding’, geven Peter Oeij, Steven Dhondt & Klaas ten Have een overzicht van de ontwikkeling van sociale innovatie vanaf de tijd van de Moderne Sociotechniek (De Sitter,1989… 1998). Zij schetsen hoe er in het eerste decennium van de nieuwe eeuw meer nadruk op ‘zelfsturing’ kwam en dat de aandacht mogelijk in het tweede decennium weer meer gevraagd wordt voor collectieve vraagstukken als: co-creëren, co-produceren, nieuwe organisatievormen, netwerken en virtuele communities. Ook wijzen ze op de tendens naar grensoverschrijdend organiseren en signaleren dat techniek door alle grenzen heen breekt: mensen werken plaats- en tijdonafhankelijk en social media democratiseren arbeidsverhoudingen.
In Hoofdstuk 2: ‘Rotsvaste overtuiging in innovatie van onderop’ geven Ton de Korte en Margreet Xavier inhoud aan het begrip sociale innovatie en beschrijven een aspect van het NCSI, namelijk: het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie als innovatieve organisatie: een netwerkorganisatie. Deze organisatie bleek in die context en dat tijdsgewricht effectief en efficiënt en leverde een multiplyer aan impact, veel publiciteit, een creatieve uitstraling en bovendien een leeromgeving voor alle direct betrokkenen die er met veel plezier werkten.
Hoofdstuk 3: ‘Ik vergis me dus ik ben’, is van de hand van Ton Korver. Hij schetst met een persoonlijke geschiedenis veranderingen die zich hebben voorgedaan in de wereld van arbeid. ‘Slim’ is daarin een trefwoord dat betekent de transformatie van de werkplaats in een laboratorium en de transformatie van de gebruikelijke manier van sturen en aansturen in het omgaan met veranderlijkheid en voorspelbaarheid, in het ‘managen van het onverwachte’.
Hoofdstuk 4: ‘Flexicurity, een blok op de weg voor sociale innovatie’, is geschreven door Steven Dhondt & Geert Van Hootegem. In de jaren negentig is in het Nederlandse beleid gekozen voor de strategie van flexicurity om de arbeidsmarkt te flexibiliseren. Daarbij zouden vooral uitzendkrachten een betere arbeidsmarktpositie krijgen in ruil voor meer flexibiliteitsmogelijkheden voor bedrijven. Eén van de bijeffecten van deze strategie was dat een sociale innovatiestrategie voor bedrijven werd ondergraven. De wet verkleint de noodzaak daartoe. Flexicurity als strategie is gebaseerd op een te naïeve opvatting over hoe bedrijven en arbeidsmarkten werken. Dhondt en Van Hootegem geven aan wat een sociale innovatiestrategie in de huidige context zou moeten zijn. Dat doen zij door twee mogelijke strategieën (a. numerieke flex. versus b. sociale innovatie) te schetsen voor drie uitdagingen voor bedrijven (1. versnelling van het werk, 2. de noodzaak om de innovatiekracht te verhogen en 3. het opvangen van toekomstige personeelstekorten).
Hoofdstuk 5: ‘Slimmer werken door meedenken. Een voorbeeld in het MKB en de maakindustrie.’ met als auteurs Frank Pot en Gu van Rhijn, laat zien hoe slimmer werken in de praktijk werkt. Een klein bedrijf kan zijn innovatiekracht vergroten door technologie, organisatie en personeel beter op elkaar af te stemmen. Daardoor wordt het lerend vermogen van de organisatie vergroot en volgt de efficiencyverbetering bijna vanzelf. Dat werkt beter dan een van bovenaf opgelegde of door externe deskundigen geïmplementeerde veranderingen. Uit onderzoek blijkt dat die weinig effect hebben. Dat komt niet alleen door het ontbreken van draagvlak, maar vooral doordat de competenties van de medewerkers niet worden benut bij het maken van de verbeterplannen. Het is een goed voorbeeld van een ‘sociale innovatiestrategie’ als positief alternatief voor een kostenstrategie. Het hoofdstuk heeft twee bijlagen. In de eerste wordt een overzicht gegeven van de ‘evidence’ uit onderzoek dat ‘slimmer werken loont’. En in de tweede bijlage volgt een kort antwoord op de logisch daarop volgende vraag: ‘waarom doet dan niet iedereen het?’
In Hoofdstuk 6: ‘Jongeren en sociale innovatie: werk en netwerk in en na het beroepsonderwijs’ schrijft Marc van der Meer dat de kwaliteit van de begeleiding van leerlingen die van het middelbare en hoger beroepsonderwijs overgaan naar werk, soms nog te wensen overlaat. Hierbij zou juist veel te winnen zijn voor de aansluiting tussen onderwijs en bedrijfsleven. En hier liggen kansen voor bedrijven om de innovatieve competenties van jonge mensen te benutten.
In Hoofdstuk 7: ‘Slim vergrijzen. Sociale innovatie als antwoord op de demografische revolutie’ betoogt Cees Wevers dat vernieuwing van de arbeidsorganisatie/sociale innovatie een cruciale rol speelt bij de investeringen in menselijk sociaal kapitaal die nodig zijn voor het behoud van welvaart. Die welvaart wordt bedreigd door vergrijzing en ontgroening.
In Hoofdstuk 8: ‘Er was eens een workshop (over zelfredzaamheid)’ geeft Marc Steen een voorbeeld van hoe een organisatie (als TNO) processen en tools kan aanreiken waarmee mensen (burgers, werknemers, managers….) in het veld gestimuleerd kunnen worden tot creativiteit en samenwerking. Dat zijn vaardigheden die nodig zijn om maatschappelijke problemen op te lossen.
Hoofdstuk 9: ‘Job crafting: sleutelen aan je eigen baan’ is geschreven door Luc Dorenbosch. Hij geeft een uiteenzetting over de oorsprong en het begrip ‘job crafting’ dat hij vertaalt als ‘sleutelen aan je eigen werk’. Hij verbindt het begrip vervolgens aan actuele thema’s als duurzame inzetbaarheid en sociale innovatie. Daarnaast geeft hij op basis van een recente casus bij een grote gemeente, enkele voorbeelden van werknemers die sleutelden aan hun eigen baan.
In Hoofdstuk 10: ‘Duurzame inzetbaarheid en competentiemanagement’ presenteren Jac Christis en Marc Peeters een alternatieve werkwijze voor competentiemanagement. De traditionele instrumenten zijn te complex voor wat ze opleveren. In het alternatief wordt niet gekeken naar functies en de daarvoor vereiste competenties. In plaats daarvan wordt gekeken naar teamtaken en competentie-niveaus waarop die taken door teamleden uitgevoerd worden (leerling niveau, competent niveau en expert niveau). De methodiek berust op zelfbeoordeling. Het streefdoel is dat alle taken door alle teamleden op competent niveau uitgevoerd kunnen worden (werken is geen topsport) en experts begeleiden leerlingen naar het competente niveau (professionalisering door de professional).
In Hoofdstuk 11: ‘Co-creatie die werkt’ schetsen Bas Kotterink en Pepijn Vos een stappenplan voor het matchen van vaardigheden voor co-creatie met de co-creatie ambities van de organisatie. Co-creatie betekent het scheppen van toegevoegde waarde door open samenwerking in online netwerken van medewerkers, klanten, partners en toeleveranciers. Een co-creatie strategie moet goed aansluiten op bestaande functies, doelen en ambities van de organisatie (interne gelijkrichting). Daarnaast moet er afstemming zijn op de wensen en behoeften van externe stakeholders en andere omgevingsfactoren (externe gelijkrichting). Tenslotte vraagt elk co-creatie traject om een perfecte mix aan co-creatie vaardigheden. Het is een complex proces.
Hoofdstuk 12: ‘Is zelfroosteren geschikt voor alle werknemers en alle organisaties?’ is geschreven door Jan de Leede en Anneke Goudswaard. De schrijverslaten in dit hoofdstuk ziendat de diversiteit aan situaties en individuele voorkeuren in zichzelf een krachtig pleidooi is voor meer ruimte voor zelfroosteren. De diversiteit in varianten van zelfroosteren is gebaseerd op organisatiefactoren (werkaanbod, arbeidsverhoudingen) en individuele factoren (behoefte aan structuur, levensoriëntatie en chronotype). Hiermee kunnen we ten eerste verklaren waarom er ook in situaties bij collectieve ploegendienstroosters behoefte is aan individualiteit die past bij de behoefte aan structuur, chronotype en levensoriëntatie. Ten tweede bestaat ook in sterk fluctuerende situaties behoefte aan een nieuwe balans in het opvangen van flexibiliteit tussen alle werknemers. Zelfroosteren moet dan een arbeidsvoorwaarde worden voor alle medewerkers en niet weer alleen voor de vaste krachten. Ten derde is de behoefte aan zelfroosteren niet alleen aanwezig bij werknemers met kleine contracten, het leeft veel breder, afhankelijk van de centrale levensoriëntatie. Ten vierde is zelfroosteren niet alleen in typische vrouwenberoepen effectief is, maar kan ook in een mannenwereld floreren.
Verwijzing: Dhondt, S. & Oeij, P. (redactie) (2012) Sociale innovatie doe je zelf. Hoofddorp TNO.
Thema’s: Arbeidsverhoudingen, Duurzame inzetbaarheid, Externe samenwerking, Individueel roosteren, Innovatie & Innovatievermogen, MKB, Slimmer werken, Sociale innovatie.
Bron: boek
Kenmerken
