TE Connectivity: Go for Brilliance
2017 – TE Connectivity Oostkamp is een productiesite in België van de multinational TE Connectivity. Ze ontwikkelen en produceren elektromechanische componenten voor de automobiel sector. Er werken 720 mensen op deze site.
TE Connectivity Oostkamp doet een project gericht op de vernieuwing van de arbeidsorganisatie en wordt daarbij ondersteund door Flandres Synergy (FS). In FS’s Leden Magazine, nr. 9 van maart 2017 staat een artikel over dit project: ‘Go for Brilliance’, dat hieronder wordt samengevat.
De sociale innovatie
In een eerder ESF project (Europees Sociaal Fonds programma 2007 – 2013, zie de verwijzingen hieronder) voerde TE Connectivity zelfsturende teams in. Dat wil zeggen ze probeerden hun bestaande teams zelfsturend te maken. Dat bleek niet zo goed te werken. Vandaar een herstart eind 2014 waarbij ze de inzichten van de Innovatieve Arbeidsorganisatie (Moderne Sociotechniek) toepassen. Dat wil zeggen dat ze eerst aandacht besteden aan de ontwikkeling van een visie en missie en dan aan het herontwerp van de organisatiestructuur omdat dat voorwaarden zijn om effectief functionerende teams te vormen.
Bij het ontwerpen van een nieuwe productiestructuur bleek het niet mogelijk om één model op de hele organisatie toe te passen, voornamelijk vanwege de functionaliteit van de machines en de lay out van de fabriek. De uitkomst is nu dat voor de onderdelen: stamping, plating en molding de technologie als ordeningscriterium geldt (de machine werkt voor zowel klant A als klant B en C…). Maar bij het onderdeel assemblage is het productportfolio leidend: lijn 1 werkt voor klant X, lijn 2 voor klant Y etc.
Deze fijnstructuur maakt het mogelijk multidisciplinaire teams van 8 tot 12 personen te vormen, waarin naast operators ook kwaliteits- en logistieke mensen zitten. In de productie werken deze teams in vijf-ploegendienst. De vijf ploegen vormen samen een resultaatverantwoordelijk team. Binnen het team worden sterrollen (voormalige management taken) verdeeld. De teams zijn ook verantwoordelijk voor continue verbetering en vanuit verschillende teams worden soms werkgroepen gevormd om verbeteringsvoorstellen uit te werken. De leidinggevenden zijn getraind om een coachende rol te spelen.
Het bedrijf is thans (maart 2017) in transformatie. In enkele afdelingen werken al kleine zelfstandige fabriekjes. In andere worden de mensen nog gecoacht om zelfsturend te gaan werken. Er is een Site Leadership Team waarin de directie en een kernteam van leidinggevenden zitting hebben. Hun taak is het om alle teams te ondersteunen.
Aanleiding
Voortdurende aandacht voor productinnovatie en technische superioriteit is van levensbelang voor dit bedrijf. Sinds een paar jaar is er ook aandacht voor het innoveren en optimaliseren van bedrijfsprocessen door lean-production, kanban en teamwerk. Binnen de internationale groep scoort de site in Oostkamp zeer goed, maar juist die elite status van vier sterren, daagt het lokale management uit om te gaan voor de vijfde ster.
Die ambitie en het feit dat medewerkers in tevredenheidsonderzoek aangaven dat ze op zoek zijn naar grotere uitdagingen, maakten dat ze gingen zoeken naar mogelijkheden om de arbeidsorganisatie te verbeteren en de talenten van de mensen beter te benutten.
Aanpak
In september 2014 deed het MT van het bedrijf een ‘droom-workshop’ en formuleerde daarin ambities op 6 domeinen: 1) missie en visie verscherpen, 2) lange-termijn strategie uitwerken, 3) organisatiestructuur verfijnen, 4) leidinggevende vaardigheden aanscherpen, 5) talentontwikkeling breder uitrollen, 6) continuous improvement op technisch vlak blijven toepassen.
Daarna werd er een werkgroep, het ‘visie-team’ in het leven geroepen, die de missie en visie vertaalde naar leiderschapsprincipes. Het resultaat was een beeld: ‘de briljant’ en een acroniem: STOEV. Samen werkten ze heel goed in de communicatie over de veranderingen en maakten de geesten er rijp voor. STOEV staat voor: Samenwerken werkt, het Team weet waarom, er is een Omgeving om te groeien en te bloeien, er is positieve en oplossingsgerichte Energie en er is Vertrouwen.
Een tweede werkgroep ging van start om de realisatie van de visie te ondersteunen door een nieuwe organisatiestructuur. Het bleek technologisch en lay out technisch niet haalbaar om een structuurmodel dat zelfsturende teams het beste faciliteert, in de hele organisatie in te voeren. Er werd een hybride oplossing gevonden zoals hierboven geschetst. De medewerkers zijn hier maximaal bij betrokken geweest en hen is om feed back gevraagd.
De leidinggevenden hebben een 8 daagse training coachend leidinggeven gevolgd en hebben soft skills moeten ontwikkelen. Zij stellen bij de transitie aan medewerkers voor in welk team die zullen gaan werken.
Veel wordt geïnvesteerd in persoonlijkheidsontwikkeling en het leren om feed back te geven.
Resultaten
Resultaten worden niet vermeld in het artikel en die zijn waarschijnlijk ook nog niet zo duidelijk vast te stellen omdat de transitie nog gaande is.
Lessons learned
Uit het eerdere ESF project kan worden geleerd dat zelfsturende teams niet werken als niet eerst ‘een bedje voor ze is gespreid’ in de vorm van een duidelijke visie en doelen voor de organisatie en een proces-, klantgerichte of ‘stroomsgewijze’ organisatiestructuur.
Het lopende project leert ons onder andere dat:
-
de betrokkenen zelf een probleem moeten voelen;
-
dat een eenduidige proces- of klantgerichte structuur niet altijd fysiek mogelijk is;
-
communicatie een sleutelelement is;
-
in een afdeling een gelijktijdige aanpak op alle niveaus nodig is.
Referentie
Drees, Lieze: ‘TE Connectivity, Go for brilliance’ In Flandres Synergy’s Leden Magazine, Nr. 9, maart 2017, pp. 6 – 10. Het artikel is als bijlage toegevoegd.
Zie over het ESF project de volgende websites:
https://www.esf-vlaanderen.be/nl/projectenkaart/zelfsturende-teams
Kenmerken
