WINK bij Albert Hein, een casebeschrijving

2019 – Albert Hein (AH) heeft ruim duizend winkels in Nederland. Voorheen werkte het personeel met 9 verschillende systemen voor onder meer voorraadbeheer, vakkenvullen en klantvragen omtrent productspecificaties.

Sociale innovatie
Het bedrijf ontwikkelde een app. met de naam WINK, waarin de databases van vier van deze systemen zijn geïntegreerd ten behoeve van gebruik door medewerkers in de winkels. Niet de achterliggende databases zijn veranderd, maar de interfaces.
Bij de ontwikkeling van WINK zijn de eindgebruikers heel intensief betrokken.

Aanleiding
Via de (verouderde) systemen waren wel al alle data beschikbaar maar zij werden voor het personeel in de winkels zeer onduidelijk weergegeven. Ten behoeve van de ontwikkeling van WINK zijn de grootste irritaties over de oude systemen bij de gebruikers opgevraagd.

Aanpak
Binnen het bedrijf werd de laatste jaren al een ‘leercultuur’ ontwikkeld. Veel innovaties werden met partners in de keten uitgevoerd. Vanuit HR worden medewerkers aangemoedigd zich verder te ontwikkelen en zich op de toekomst voor te bereiden. Er is een landelijke innovatie challenge en een landelijk platform voor het indienen van ideeën. De mate waarin medewerkers ruimte krijgen voor participatie in vernieuwingen op winkelniveau, hangt overigens af van de supermarktmanager. Deze lokale managers hebben veel autonomie.
Voor de ontwikkeling van WINK is een business core team (b.c.t.) ingericht van jonge mensen (managers, teamleiders, medewerkers) die allemaal zelf ooit in een AH winkel hebben gewerkt. Telkens werden delen van het nieuwe systeem getest in eerst 6 en dan 30 winkels. Eén persoon uit het b.c.t. had dagelijks contact met deze winkels en zorgde er voor dat op alle feedback een reactie kwam; óf en zo ja wát er mee gedaan zou worden en zo nee, waarom niet.
Bij de overdracht van hoe met de app. te werken bleek de diversiteit in het personeel (in leeftijd en mate van betrokkenheid) een probleem. Met de gebruikers werden daarom diverse overdrachtsvormen ontwikkeld zoals vlogs, face-to-face werkinstructies, e-learnings, ‘in-app instructies’, whats app groepen.

Resultaten
WINK heeft het werkplezier en de betrokkenheid van medewerkers verhoogd. 95% van de irritaties bij de oude systemen zijn opgelost. Het gebruiksgemak is groot, men hoeft niet meer met drie apparaten de winkel in om vakken te vullen of over-datum producten te scannen; het is één handheld apparaat. WINK heeft de zoektijd en het aantal fouten omlaag gebracht. Het werk is makkelijker geworden en de inwerktijd korter. Het beantwoorden van vragen van klanten is ook veel eenvoudiger geworden. Of dat tot een hogere klanttevredenheid heeft geleid is (nog) niet bekend.
De efficiency-winst kan gebruikt worden om andere dingen op te pakken die niet helemaal lekker lopen. Het is aan de filiaal-manager te bepalen wat dat is. Deze tijdwinst is geen aanleiding geweest voor ontslagen. Maar of dit op den duur niet tot minder personeel voor hetzelfde werk zal leiden, is de vraag.
De aanpak, de co-creatie, heeft daarnaast het contact tussen de collega’s in de winkel en die van het hoofdkantoor verbeterd.

Lessons learned
–         Begin klein, bijvoorbeeld met één use case.
–         Zorg dat je snel fans krijgt,
–         Gebruik al het aanwezige talent,
–         Co-creatie maakt dat je steeds een spiegel voorgehouden wordt: ‘voor                wie en waarom doen we dit?’
–         Probeer innovatiemethodes op maat te vinden; methodes die passen bij            het project en bij de teams die het uitvoeren,
–         Reflecteer op wat goed ging en wat niet.

Referentie
De ‘Casebeschrijving Veranderaanpak WINK bij Albert Hein’, geschreven door Sarike Verbiest en Marloes Vooijs, is opgenomen als bijlage.

Thema: Innovatie en innovatievermogen
Sector: Detailhandel
Bron: Case

Kenmerken