nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Datum van publicatie: 2011
  • Datum van plaatsen: 28 oktober 2011
  • Organisatie: Meurs HRM BV
  • Homepage:

    www.meurshrm.nl

  • Adres: De Bleek 10
    3447 GV Woerden

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Zelfregie bij Meurs HRM
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Zelfregie bij Meurs HRM

2011 - Zelfregie is de kern. Mensen de ruimte geven om te doen waar ze het beste in zijn. Dat kan als ze bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen voor continuïteit en duurzaamheid. Om daar te komen is lef nodig. Meurs HRM is een adviesbureau dat organisaties helpt om ondernemerschap, verantwoordelijkheid en eigenaarschap terug te geven aan medewerkers.

Zelf vonden ze hun eigen organisatie niet wendbaar genoeg om klaar te zijn voor de toekomst. Begin 2011 zijn ze zich op een rigoureuze manier gaan herorganiseren om hun eigen uitgangspunten op zichzelf toe te passen om flexibeler en adequater op klantvragen in te kunnen spelen.

Waarom is dit sociale innovatie?
Meurs HRM gaat uit van de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en wil de talenten van de medewerkers optimaal benutten. Vanuit vertrouwen ontstaat er meer ruimte voor zelfregie, ondernemerschap en creativiteit. Ze zoeken naar een nieuwe vorm van organiseren op basis van zakelijkheid en volwassen werknemerschap. Dit resulteert in een interne arbeidsmarkt met een meer zuivere relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, en een bredere blik naar buiten voor nieuwe marktkansen, nieuwe producten en diensten en kruisbestuiving van kennis binnen de organisatie die ten goede komt aan de klant.

Bas Hattink:In deze ontwikkelingen merk ik enerzijds dat de ‘early adopters’ de kansen in de nieuwe situatie snel oppikken, andere collega’s zijn wat afwachtender. Anderzijds vind ik het heel positief dat de duidelijke schuttingen tussen afdelingen snel worden afgebroken. Ik heb zelf veel meer zicht op wat er speelt, dat maakt het mogelijk meer te werken in gemixte tijdelijke samenwerkingen rondom een initiatief. Dat is goed voor de dienstverlening en benutting van expertise die er al is bij Meurs HRM.”

Doelstelling
Meurs HRM is bij de start van het vernieuwingstraject terug gegaan naar de basis: opmerkzaamheid (naar elkaar als mensen onderling, en naar zakelijke aspecten en kansen). Ze geloven heilig in een echt gesprek als basis van samenwerking. Geen ingewikkelde formulieren, protocollen of beoordelingscriteria, maar een helder eenduidig gesprek waarin manager en medewerker eerlijk en in vertrouwen spreken. Dit echte gesprek gaat over beleving en subjectieve zaken, zonder systeem of indicatoren.

Meurs gaat daarbij uit van goed werknemerschap, waarbij de medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor inzet, prestaties, inzetbaarheid en ontwikkeling. De rol van de organisatie ligt meer op het vlak van een spiegel voorhouden, een blik van buitenaf, en begeleiding op inzetbaarheid en ontwikkeling in de organisatie. 

Targets en beoordelingscriteria zijn niet heilig bij Meurs HRM, net zomin als heilige huisjes die ze graag omver werpen, zoals:

  • De wereld is voorspelbaar en beheersbaar
  • Zonder controle loopt het mis
  • Alles loopt gesmeerd met vaste taken en functies
  • Meerjarenplannen en targets bepalen het succes
  • De integrale manager regelt alles
  • De expert weet het beste wat goed voor je is


Begin 2011 heeft Meurs voor de eigen organisatie deze heilige huisjes omver geworpen.

De organisatie leunt nu op vier nieuwe pijlers: van wantrouwen naar vertrouwen, een helder kader, recht van initiatief en zelfregie. 

Aanpak
In de herorganisatie zijn er geen teams of managers meer. Alle opdrachten worden in een pot gestopt, en alle mensen zitten in een pot. Iedereen kiest vervolgens zoveel mogelijk zelf waar hij of zij aan werkt. Dit vraagt van iedereen een balans van werk dat iemand leuk vindt en goed bij zijn ontwikkeling past, en werk dat belangrijk is voor de organisatie om gedaan te worden.

De nieuwe rollen in dit systeem zijn initiator, actor en portefeuillehouder. Degenen die als initiator zelf initiatieven opstarten, nemen de verantwoordelijkheid om deze tot een succes te maken. Actoren kunnen aangeven dat ze een bijdrage willen leveren aan een initiatief als ze denken dat ze daarmee in hun kracht staan, energie ervan krijgen en toegevoegde waarde kunnen hebben. Portefeuillehouders hebben op basis van kennis en ervaring de eindverantwoordelijkheid voor de ontwikkeling en inzet van een aandachtsveld en voor de initiatieven binnen de portefeuille. Ze zijn geen nieuwe leidinggevenden, maar hebben meer de rol van kwaliteitsbewaker, Daarnaast beoordelen zij nieuwe initiatieven op zakelijk belang voor de organisatie.

Nieuwe tijdelijke samenwerkingen
Deze nieuwe manier van werken vraagt een grote mate van openheid en transparantie om samenwerkingen te bevorderen. Om dit te bereiken, zet Meurs HRM de zelf ontwikkelde tool Challenger in ter ondersteuning.

In deze softwaretoepassing zijn er drie typen kaartjes: mensen, initiatieven en klanten. Elke medewerker is zelf verantwoordelijk om zich te profileren en de inhoud van zijn eigen kaartje actueel te houden. Zo zijn er ook kaartjes per initiatief en per klant. De tool maakt via verbindingen tussen de kaartjes inzichtelijk welke initiatieven er lopen, hoe het daar mee staat, hoe deze bijdragen aan de missie en wie er allemaal aan mee werken.

 

Een concreet voorbeeld van een nieuwe tijdelijke samenwerking zijn de service centra voor bv. Challenger, assessments en e-portfolio. Deze centra stroomlijnen de dienstverlening en fungeren als interne en externe vraagbaak. Zo heeft initiator Bas Hattink het initiatief Challenger uit het niets opgebouwd. Collega’s met specifieke expertise hebben zich via Challenger gemeld, zoals de collega met proceskennis en kennis van de klant (organisatie-advies expertise) en de collega die op basis van zijn technische kennis de FAQ-sectie voor Challenger-klanten kan inrichten voor een betere dienstverlening. Nu zoekt Hattink nog naar iemand vanuit de trainingshoek van Meurs HRM voor interessante werkvormen voor Challenger-trainingen bij de klant.

Ook intern stimuleert en begeleidt Hattink zijn collega’s bij het volop benutten van de mogelijkheden van de tool. Nog niet iedereen weet zijn weg er gemakkelijk in te vinden. Voor een laagdrempelig gebruik zijn er bijvoorbeeld al enkele standaard zoekopdrachten ingesteld, zoals welke initiatieven zijn er binnen een bepaalde portefeuille, of welke expertise er nodig is op urgente projecten.

Dit voorbeeld laat zien hoe op een laagdrempelige manier tijdelijke samenwerkingen kunnen ontstaan rondom een initiatief, waarmee de bestaande kennis binnen de organisatie ook vaak onverwacht gecombineerd wordt. De chatfunctie van Challenger waarmee ingelogde collega’s even snel met elkaar kunnen communiceren is een extra stimulans voor de onderlinge kennisuitwisseling en samenwerking.

 

“We hebben stil gestaan bij onszelf en komen nu in beweging”

‘Zelfregie nemen’ betekent voor medewerkers zelf verantwoordelijkheid dragen voor je bijdragen aan het bedrijfsresultaat, zelf keuzen maken hoe je dat doet nu en in de toekomst. Dus het gaat niet alleen om declarabel zijn in het hier en nu, het gaat ook om bijdragen aan ontwikkeling van producten en diensten, ontwikkeling van jezelf en duurzame inzetbaarheid.  Om daar te komen zijn vertrouwen, richting en initiatief nodig. Een permanente dialoog (een goed gesprek) op verschillende niveaus in de organisatie is een voorwaarde om daadwerkelijk zelf de verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Zo geeft de directie in een dialoog met het hele personeel de richting van het bedrijf aan, stemmen portefeuillehouders met initiatiefnemers af over de inhoud en richting van initiatieven en spreken actoren en initiatiefnemers met elkaar over de aard en inhoud van de inzet en prestaties. Procesbegeleiders stimuleren deze dialogen tussen collega’s onderling. Ook voeren zij een dialoog met de medewerker over hun gehele inzet en inzetbaarheid in de vorm van een bewustwordingsgesprek. De tool Challenger geeft informatie over de manier waarop een medewerker zich presenteert en op welke wijze hij werkt aan de eigen ontwikkeling. Iedere medewerker heeft een ePortfolio dat uitdaagt om stil te staan bij hun kracht, werkkeuzes en vitaliteit. Het ePortfolio ondersteunt hiermee de bewustwording van de medewerker en bevordert het zelf verantwoordelijkheid nemen over werk en loopbaan.

De nieuwe manier van samenwerken heeft in ieder geval geen chaos opgeleverd, maar creëert juist veel vrijheid en transparantie in de organisatie. Procesbegeleider Bert Bloem licht toe: “Het is voor medewerkers vaak nog een zoektocht om de juiste balans te vinden tussen de eigen ontwikkelingsagenda en de directe dagelijkse inzet. Het gaat om de balans tussen enerzijds ben ik voldoende declarabel en werk ik voldoende mee aan het ontwikkelen van producten en diensten en anderzijds hoe blijf ik aan mijzelf werken en in de toekomst duurzaam inzetbaar. De procesbegeleiders spelen hierin een belangrijke rol als klankbord, en als coach en begeleider van medewerkers in de diverse rollen (actor, initiator en portefeuillehouder).”

De rol van procesbegeleider is in het leven geroepen omdat Meurs HRM de transitie doormaakt van traditionele arbeidsverhoudingen naar een organisatie zonder leiding en het werken met zelfregie. De rol moet niet verward worden met HRM. Weliswaar verrichten procesbegeleiders enkele HR-taken die normaal door leidinggevenden worden opgepakt, maar dat gebeurt puur vanuit de insteek om mensen te laten ontwikkelen naar volwassen werknemerschap. 

De lessons learned van Meurs HRM
Meurs HRM geeft op basis van zijn eigen ervaringen enkele belangrijke adviezen:

  1. Je moet medewerkers gelijkwaardig behandelen, maar tegelijkertijd recht blijven doen aan de verschillen tussen hen. Gelijkwaardigheid is iets anders dan gelijkheid. Wees kritisch op wie welke taken kan uitvoeren. Durf de verschillen tussen mensen en hun talenten bespreekbaar te maken;
  2. Het vergt veel doorzettingsvermogen. Mensen vervallen al snel in hun oude gedrag als je niet continu bijstuurt;
  3. Verwachtingsmanagement is daarbij belangrijk. Het vergt tijd voordat iedereen zich happy voelt in de nieuwe situatie. In eerste instantie zullen sommigen zich een productie-instrument voelen omdat ze meer dan voorheen verantwoording moeten afleggen over de geboekte resultaten. Sommigen zullen zich er nooit prettig bij voelen. Begeleid die mensen naar ander werk, maar probeer ze niet mee te nemen in iets waar ze niet in geloven;
  4. Maak voldoende helder waar het collectief voor staat, zorg voor een bezielend doel. Dat doel is vaak ietwat abstract – in het geval van Meurs HRM: bijdragen aan een nieuwe arbeidsdynamiek - maar probeer het dan te vertalen naar een lager niveau.
  5. Autonomie en het collectief moeten in balans zijn met elkaar. In eerste instantie zal je bij een transitie de autonomie meer benadrukken, maar zorg op tijd ook voor voldoende verbinding, anders loop je het risico dat de organisatie na een tijdje als los zand aan elkaar hangt.
  6. Denk niet dat er opeens chaos ontstaat als je de pot met opdrachten en pot met mensen loslaat. Mensen pakken veranderingen ieder in een eigen tempo op, en veranderen ook niet allemaal opeens naar een ander werkpakket.


Verwijzing
Meer informatie is te vinden op www.meurshrm.nl . Voor meer informatie over Challenger (voor netwerkvisualisatie en kennisdeling), kijk op  http://www.meurshrm.nl/anders-werken/. Nieuwsgierig naar de aanpak van Meurs HRM? Mail ons gerust: Bas Hattink b.hattink@meurshrm.nl of Bert Bloem b.bloem@meurshrm.nl

Keywords
Teamwerken, talentontwikkeling, duurzame inzetbaarheid, intrapreneurship, flexibel organiseren, arbeidsverhoudingen.