nederlands
english

Kennisbank Sociale Innovatie

Best practices en andere informatie over Sociale Innovatie, Slimmer Werken en Innovatief Organiseren

Terug naar start

Kenmerken

  • Auteur: Alkemade, Erik;
  • Datum van publicatie: 3 juli 2017
  • Datum van plaatsen: 3 juli 2017

Delen

Acties

Waardering:
Waardering: Zijn de ideeën van Ricardo Semler (‘Semco’) nog steeds vernieuwend en bruikbaar?
SluitenX

We werken nu nog met veel plezier
aan sociale innovatie, maar het NCSI
stopt per 1 april 2012 haar activiteiten!

Hoe lang kunt u ons nog bereiken?

Zijn de ideeën van Ricardo Semler (‘Semco’) nog steeds vernieuwend en bruikbaar?

2017In de Nieuwsbrief Managementsite Netwerk vraagt Eric Alkemade zich af of de ideeën van Ricardo Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar zijn. In het onderstaande vatten we zijn artikel over Semlers boek Maverick (1993) samen. Het boek gaat over de ontwikkelingen in zijn bedrijf Semco in de periode 1980 – 1991.

Productiviteitsverbetering

In zijn bedrijf Semco streefde Semler naar voortdurende productiviteitsverbetering en dat lukte alleen door gebruik te maken van ieders talent. 

Belangrijkste ideeën

De belangrijkste ideeën die Semler ontwikkelde en bij Semco in praktijk bracht, zijn de volgende:

  • Besluitvorming door werknemersdemocratie; fabriekscomités samengesteld uit vertegenwoordigers van alle functies maar zonder managers namen de beslissingen. Democratische besluitvorming kent weliswaar een lange doorlooptijd, maar de implementatie van de besluiten is vervolgens snel doordat iedereen overtuigd is van de juistheid van de beslissing;

  • Vertrouwen op eigen verantwoordelijkheid: Bij Semco werden werknemers gezien en behandeld als de volwassenen die ze zijn. Semco kent alleen uitvoerders/vakmensen en verder coördinerende functies op 3 beslisniveaus: operationeel, divisie overstijgend en strategisch. Semco werd hiermee een extreem platte organisatie;

  • Alle informatie voor iedereen beschikbaar: de financiële gegevens van Semco zijn voor alle werknemers beschikbaar. Semco verzorgde zelfs opleiding voor alle werknemers om financiële cijfers te kunnen lezen en gebruiken;

  • Kleine overzichtelijke complete productie-eenheden: Na een periode van sterke groei besloot Semco om het bedrijf op te splitsen in kleine, complete productie-eenheden (25-150 fte) met ieder hun eigen productie, marketing en staf;

  • Medewerkers bepalen eigen salaris: Gekozen werd voor salarissen met een vaste en een variabele component. Bij succes kregen werknemers extra salaris door de winstdeling en bij tegenslag werd automatisch de loonsom verlaagd. De (top)salarissen en bonussen bleven bescheiden. Verder kent Semco geen privileges: geen eigen parkeerplaatsen, geen eigen werkplekken en geen secretaresses;

  • Periodiek wisselen van functie: werknemers wisselden regelmatig van positie op alle niveaus;

  • Door werknemers gekozen managers: managers worden geselecteerd, benoemd en beoordeeld door hun medewerkers;

  • Kring van satellietbedrijven: veel productie-eenheden werden later afgesplitst en verkocht aan werknemers. Deze zogenaamde ‘satellietbedrijven’ kregen een zakelijke klant-/leveranciersrelatie met Semco;

  • Geen CEO nodig: Semler gaf uiteindelijk zijn rol als CEO op toen hij als leider niet meer nodig was.

Het antwoord op de opgeworpen vraag of de ideeën van Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar zijn, is voor Alkemade zeker ‘ja’. ‘Veel organisaties zijn anno 2013 nog niet half zover met het innovatief organiserenvan mensen en werk als Semco in 1991’. 

Referentie

Erik Alkemadevan Innovatief organiseren, Platform voor slimmer werken en sociale innovatie. In: Nieuwsbrief ManagementSite Netwerk, 22 juni 2017. http://www.innovatieforganiseren.nl/innovatie-en-globalisering/ideeen-ricardo-semler-semco-nog-steeds-vernieuwend-en-bruikbaar/