Flexibel met flexibiliteit - Flexibiliteit bij Nederlandse gemeenten

2012 – In opdracht van het A+O fonds Gemeenten is er door de Rotterdam School of Management, Erasmus University onderzoek gedaan naar de flexibiliteit bij Nederlandse gemeenten. Op basis van eenenquête onder 180 gemeente-secretarissen en voorzitters van de ondernemingsraad van Nederlandse gemeenten wordt de omgevingsturbulentie en organisatieflexibiliteit van gemeenten geanalyseerd. Enerzijds is er een breedteonderzoek gedaan door middel van een enquête om de mate van flexibiliteit te onderzoeken onder de gemeentelijke organisaties, en anderzijds is er vervolgens in een verdiepingsonderzoek verder ingezoomd op hoe de gemeenten flexibiliteit en sociale innovatie invullen. Dit verdiepingsonderzoek bestond uit interviews met 11 verschillende gemeenten waarin praktijkverhalen over de verscheidende toepassingen van flexibiliteit werden gedeeld. 

Slechts 15% van de gemeentelijke organisaties hebben hun flexibiliteit voldoende afgestemd op hun omgeving

Volgens het onderzoek vinden veel veranderingen plaats in de sector, zo stipt het onderzoeksrapport de vier voornaamste ontwikkelingen aan waar de gemeenten mee geconfronteerd worden. Met name de drie decentralisaties, de grote bezuinigingen en veranderingen in de eisen van de omgeving en op de arbeidsmarkt zorgen ervoor dat de gemeenten zich moeten aanpassen om beter in te kunnen spelen op deze ontwikkelingen. Uit het breedteonderzoek blijkt een grote variatie te zitten in de ervaren omgevingsturbulentie en aanwezige flexibiliteit bij de verschillende gemeenten. Zo ervaart de meerderheid van de gemeenten een voorspelbare en matig turbulente omgeving. Sommige gemeenten geven echter aan dat zij een hoge mate van onvoorspelbaarheid en turbulentie in hun omgeving ervaren. De onderzoekers stellen dat organisaties die hun flexibiliteit afstemmen op de ervaren omgevingsturbulentie beter presteren dan organisaties die dat niet goed hebben afgestemd. Zo suggeren de onderzoekers dat in een stabiele omgeving over het algemeen planmatige organisaties beter presteren en in een turbulente omgeving flexibelere organisaties het relatief beter doen. Resultaten uit het breedteonderzoek wijzen uit dat slechts 15% van de gemeentelijke organisaties hun organisatieflexibiliteit adequaat hebben afgestemd om hun omgeving. 

Flexibele organisatievormen in een matig turbulente omgeving

36% van de gemeenten geeft aan dat ze in een stabiele omgeving opereren en een flexibele organisatievorm hebben. Dat wil zeggen dat zij een overschot hebben aan (strategische) flexibiliteit in hun organisatie terwijl er meer behoefte is een planmatigere organisatie. Een routinisatietraject voor deze gemeenten zouden namelijk efficiency voordelen op kunnen leveren. Hoewel de speelruimte van de organisaties hierdoor beperkter wordt, levert de aandacht voor het structureren van processen en het verfijnen van routines een optimalere efficiency op in een relatief stabiele omgeving. Uit het verdiepingsonderzoek blijkt dat de gemeente Ridderkerk een efficientere manier van werken nastreeft. Door de beperkte omvang heeft de gemeente niet voldoende financiële middelen of deskundigheid om de nieuwe taken uit te voeren als gevolg van de grote decentralisaties. Door een structurele samenwerking op te zetten met de gemeenten Albrandswaard en Barendrecht hebben zij een schaalvergroting weten te realiseren om dit probleem op te lossen. De drie gemeenten werken aan een gezamelijke uitvoeringsorganisatie terwijl ze zelfstandig blijven met ieder hun eigen raad en college. In tegenstelling tot een fusie, kunnen zij op deze manier enerzijds de nabijheid, eigenheid en kleinschaalschaligheid behouden van een kleine gemeente en anderzijds de efficiency voordelen en deskundigheid van een grote gemeente nastreven. 

Planmatige organisatievormen in een hyperturbulente omgeving

De resultaten uit het breedteonderzoek wijzen uit dat 30% van de gemeenten hun omgeving als hyperturbulent ervaren en een planmatige organisatievorm hebben, terwijl een flexibelere organisatie meer rendement zou kunnen hebben in een dergelijke omgeving. Het onderzoek geeft namelijk aan dat in een turbulente omgeving planmatige gemeenten onder het gemiddelde presteren. Een complexe, dynamische en sterk onvoorspelbare omgeving vereist namelijk de nodige (strategische) flexibiliteit, ondersteund door een organische structuur en innoverende cultuur. Hierdoor kan de organisatie sneller competenties en managementvaardigheden ontwikkelen en biedt het meer speelruimte voor het bedrijf.

Hieronder worden verschillende voorbeelden gegeven van hoe gemeenten hun organisatie afstemmen op een turbulente omgeving.

Uitbesteden van taken en externe inhuur

De gemeente Wijchen geeft bijvoorbeeld aan dat zij de omgeving als superturbulent ervaren door de opkomst van intergemeentelijke samenwerkingen, fusies, Shared Service Centers. Door niet vast te houden aan bestaande ideeën en het volgen van de ontwikkelingen is de gemeente flexibel genoeg om snel te kunnen schakelen als de situatie ernaar vraagt. De gemeente richt zich daarom vooral op regietaken en maakt steeds minder gebruik van flexwerkers, in plaats daarvan besteden steeds meer taken uit. Bovendien is de gemeente Wijchen intensief bezig met het ontwikkelen van een sterke regio en intergemeentelijke samenwerking onder het mom van de ‘coalition of the willing’.

Ook de gemeente Waalwijk beseft dat er in een kleine gemeente soms een gebrek is aan deskundigheid. Daarom streeft de gemeente naar een regie-organisatie waarin uitvoeringstaken uitbesteed worden en de ambtelijke organisatie zich verder specialiseert. Door een vast percentage van 15% van de loonsom beschikbaar te stellen voor externe inhuur kan de gemeente een kleine maar wendbare organisatie blijven.

Netwerkorganisatie

De gemeente Alblasserdam richt zich op slimmer samenwerken en streeft naar een netwerkorganisatie. Zo wordt er in de gemeente per taak geëvalueerd welke schaalomvang van samenwerken het meest passend is. De drie verschillende mogelijkheden zijn: zelf doen, samenwerken met andere gemeenten of samenwerken met andere externe partners in de samenleving. Hierdoor onstaat er voor de leidinggevenden echter een grotere nadruk op de mens en processturing en moeten zij meer afstand nemen van de inhoud. Ook de gemeente Lingewaal richt zich op het flexibiliseren van samenwerkingsvormen om haar taken goed te kunnen blijven vervullen en dicht bij haar inwoners te kunnen blijven staan.

In de gemeente Deventer richten ze zich op samenwerkingen tussen medewerkers onderling en met ketenpartners, met name de partners in het maatschappelijk middenveld. Hierdoor heeft de gemeente zich ontwikkeld als netwerkorganisatie, waar het organogram vervangen is door een zogenoemde bollogram. Dat wil zeggen dat daar waar het organogram voor verkokering tussen de verschillende afdelingen staat, gaat het in de bollogram om vloeiende bewegingen en dynamische samenwerkingen. Zo heeft de gemeente Het Nieuwe Werken ingevoerd en de klussenbank opgericht. In de klussenbank kunnen managers en projectleiders.

Cross-departementele samenwerking

In de gemeente Goeree-Overflakkee streven ze naar een organisatie die het beste uit de medewerkers haalt, waarin medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen en hun netwerk beheren. Om dit te bereiken speelt opleiding een grote rol volgens de gemeente. Ook is er in Goeree-Overflakkee een projectenpool gestart om de mobiliteit en duurzame inzetbaarheid van werknemers te vergroten. Dit maakt de rol van een manager echter wel ingewikkelder. Zo blijft de manager enerzijds verantwoordelijk voor de inhoudelijke resultaten van de afdeling, maar moet de manager anderzijds ook de medewerkers inspireren en stimuleren om uitdagingen aan te gaan op andere afdelingen. 

De gemeente Dordrecht streeft naar zelfbewuste en betrokken werknemers die kritisch meedenken en transparant zijn om zo de gemeente’s ambities te kunnen realiseren. Hoewel ze in Dordrecht beseffen dat elke werknemer anders is, werkt iedereen op basis van vertrouwen, verantwoordelijkheid en initiatief nemen en werken ze samen aan een gemeenschappelijk doel. Zo redeneert de gemeente vanuit opdrachten in plaats van afdelingen, is Het Nieuwe Werken ingevoerd en kunnen werknemers een persoonsgebondenbudget aanvragen om een laptop, tablet of smartphone aan te schaffen. De gemeente stelt dat om organisatieflexibiliteit te bereiken je afstemming moet zoeken waar je die het beste kunt vinden, waardoor de focus is op tijds- en plaatsonafhankelijk werken.

Ook de gemeente De Bilt streeft naar een regieorganisatie met als bedoeling zich meer te richten op de partners in de samenleving en minder op de uitvoering door de gemeente zelf. Om het project- en procesmatig werken goed te implementeren zijn medewerkers van de organisatie daarnaast opgeleid volgens het principe van train-the-trainer. De medewerkers zijn hierdoor verantwoordelijk voor de verdere invoering van het project- en procesmatig werken en is er meer focus op resultaatgerichtheid.

Organisatie-ontwikkeltraject

In de gemeente Amersfoort wordt er gestreefd naar een omslag in de manier van werken, cultuur en aansturing van de organisatie. Om dynamischer, flexibeler te zijn en beter te kunnen inspelen op waar het bestuur en de stad behoefte naar hebben, zijn er twee parellele trajecten opgezet: Het Nieuwe Perspectief en Samen-foort. In het Nieuwe Perspectief zoekt de gemeente een nieuwe invulling van de rol als overheid samen met het bestuur en de stad. Het project Samen-foort richt zich op het afstemmen van de organisatie en manier van werken op de veranderende vraag van samenleving en bestuur. Bovendien stuurt de gemeente bepaalde aspecten centraal aan om verkokering tegen te gaan, bijvoorbeeld programmagestuurd werken of frontlijnsturing. De gemeente streeft er naar om over 5 jaar veel thema-gerichter te werk te gaan en een programmaorganisatievorm uit te zetten. 

Referentie

Volberda, H.W. & Van der Weerdt, N.P., (2012), De flexibiliteit van Nederlandse Gemeenten, A+O fonds Gemeenten. Het rapport (pdf) is als bijlage toegevoegd.

Van Zijl, R., (2013), Flexibel in flexibiliteit, A+O fonds Gemeenten. Het rapport (pdf) is als bijlage toegevoegd. 

Thema: flexibel organiseren; externe samenwerking; het nieuwe werken

Sector: Publieke sector

Brontype: Onderzoeksrapport

Kenmerken