Fokker Technologies; werken in multidisciplinaire en autonome teams en ‘democratisch leiderschap’
2015 – Fokker Technologies ontwerpt, maakt en onderhoudt subsystemen van verkeersvliegtuigen, businessvliegtuigen, helikopters en jachtvliegtuigen voor grote internationale Aerospace bedrijven. Fokker heeft 4.950 medewerkers wereldwijd. Daarvan werken er 4.000 in Nederland, in vestigingen in Papendrecht, Woensdrecht, Helmond, Hoogenveen en Marknesse. Fokker Technologies is sinds oktober 2015 onderdeel van GKN Aeorspace.
Het bedrijf neemt deel aan het Smart Industries programma en was een van de negen cases in de TNO studie: ‘Smart Skills voor Smart Industry’. In het onderstaande vatten we deze casestudie samen op de punten die raken aan sociale innovatie.
Sociale innovatie
Om flexibel en wendbaar te zijn werkt men bij Fokker in multidisciplinaire en autonome teams en er is sprake van ‘democratisch leiderschap’. Vroeger was het leidinggeven in de fabriek zeer directief, hiërarchisch, bijna militair. Maar als de nadruk op gelijkwaardige teams komt dan moet het leidinggeven ook veranderen en democratischer worden.
Door automatisering en digitalisering verdwijnt veel handmatig werk. De eisen aan de kwalificaties van de medewerkers worden veelal hoger en andere kwalificaties zijn vereist, zoals ICT vaardigheden, zelfredzaamheid op alle niveaus, kwaliteits- en veiligheidsmanagement, discipline en een goed communicerend vermogen (ook in het Engels)
De manier van beoordelen en belonen van medewerkers verandert (voorlopig) niet bij Fokker Technologies.
Aanleiding
De belangrijkste aanleiding om de organisatie en de aansturing van het werk te veranderen is het multidisciplinaire karakter van het werk en de productiestromen zelf (ICT en robotica worden in alle productiestappen geïntegreerd en alle stappen in de keten worden verbonden). De snelle technologische veranderingen gepaard met nieuwe kwalificatie-eisen was een tweede reden en de ontwikkeling van de vraag een derde. Wat dat laatste betreft: de seriegroottes en productievolumes zijn de afgelopen jaren drastisch omhoog gegaan en zullen de komende jaren blijven groeien. Deze schaalsprong is enorm voor Fokker: een factor vijf tot tien t.o.v. de bestaande situatie. Dat maakt dat teams flexibel en wendbaar moeten zijn en van alle (technische) markten thuis.
Aanpak
Opleiden en ontwikkelen zijn nog belangrijker geworden. Bij elke vestiging is er een bedrijfsschool waar tussen de 10 tot 20 medewerkers jaarlijks worden opgeleid op MBO niveau. Daarnaast is
het aanbod van cursussen en opleidingen voor productiepersoneel groot, er is een uitgebreide catalogus aan opleidingen (intern en extern).
De nadruk bij Fokker ligt op formeel leren. Met name technische kennis, bijvoorbeeld hoe je een machine bedient, wordt formeel via gecertificeerde opleidingen bijgebracht. Voor lager opgeleid personeel ligt de nadruk bij leren op ‘learning on-the-job’, waarbij oudere operators jongere operators trainen. Fokker gelooft in het prikkelen van personeel door ze meer uitdaging en verantwoordelijkheid te geven op de werkvloer en in projecten. Leren wordt zowel in vorm van leermeester-gezel als in teamsessies gedaan.
Medewerkers die laag opgeleid zijn en tot nu toe werk deden dat geen hoge opleidingseisen stelde en die niet in staat of bereid zijn zich te scholen of om te scholen, krijgen een plek elders in de organisatie.
Resultaten
Resultaten van deze bedrijfsstrategie worden in de casestudy niet vermeld.
Referentie
Govert Gijsbers, Tijs van den Broek, Jop Esmeijer en Jos Sanders. ‘Smart Skills voor smart Industry. Hoe werk verandert in de fabriek van de toekomst’. TNO-rapport TNO 2017 R10618.
Dit rapport is in deze kennisbank te vinden via de volgende link:
Kenmerken
