Multidimensionaal organiseren: is dat slim?

Multidimensionaal organiseren: is dat slim?

2018 – In dit artikel in M&O presenteren Christis et al. drie cases: Bromont Québec, Svenska Handelsbanken en Buurtzorg Nederland. Daarmee illustreren zij de stelling dat verdieping van de unitstructuur een levensvatbaar alternatief is voor vervanging van de unitstructuur door een MultiDimensionale Organisatie (MDO). In de MDO wordt gestreefd naar resource-efficiency en schaalvoordelen, terwijl het verdiepen van de unitstructuur gericht is op het bereiken van flow-efficiency en flow-voordelen: van ‘costbased’ naar ‘timebased’.

Bromont Québec

Bromont Québec is een onderdeel van General Electric Aviation. Er worden door ca. 650 mensen onderdelen van vliegtuigmotoren gemaakt. De hoofdstructuur van de fabriek is: Uitvoering, Ondersteuning, Besturing.

Uitvoering: de fabriek is in zes productgroepen ‘focused factories’ opgedeeld en die weer in cross-functionele fabricagecellen. De teamleden zijn multi-skilled; zij moeten tenminste vier bewerkingen beheersen en volgen verplicht 120 uur training per jaar. Zij hebben ook indirecte taken in de voorbereiding of ondersteuning; er zijn ‘sterrolhouders’ planning, arbo en milieu etc.

Ondersteuning: er zijn serviceteams voor onderhoud en gereedschappen en ondersteunende teams voor ICT, HRM enz.

Besturing: er is sprake van participatief management. De teams zijn vertegenwoordigd in 14 commissies of raden.

Bromont is succesvol op de gebieden: kosten, kwaliteit, doorlooptijden en levertijden. Het staat binnen General Electric Aviation model voor team-based production.

 

Svenska Handelsbanken

Deze Zweedse bankorganisatie Svenska Handelsbanken (SH), bankiert al veertig jaar met een businessmodel dat gekenmerkt wordt door:

• een klantfocus in plaats van een volumefocus (zoals concurrerende banken doen);
• een radicaal gedecentraliseerde organisatie (banken binnen de bank);
• sturen op een beperkt aantal, makkelijk te meten prestatie-indicatoren.

De bank richt zich via lokale kantoren op individuele klanten en stelt door middel van een gedecentraliseerde structuur kantoormedewerkers in staat de juiste klanten te bedienen.

Lokale kantoren zijn verantwoordelijk voor de integrale regeling op operationeel niveau. De kantoren zijn customer-based, behandelen alle klantvragen van mensen in een postcodegebied. Deze kantoren nemen zelf de krediet en pricing beslissingen. Boven een bepaald bedrag worden de beslissingen samen met het regionaal- of het hoofdkantoor genomen, met een vetorecht voor de lokale bank.

Regionale kantoren zijn verantwoordelijk voor de integrale regeling op structureel niveau.

Het Hoofdkantoor is verantwoordelijk voor de integrale regeling op strategisch niveau. Er zijn enkele centrale diensten, maar de banken bepalen zelf van welke diensten en tegen welke kosten ze gebruik maken.

Er zijn geen op volumes gebaseerde targets en bonussen voor medewerkers. Maar er is wel een winstdelingsregeling die voor alle medewerkers (van schoonmaker tot directeur) geldt en gelijk is en die voor het pensioen wordt uitgekeerd. Er zijn drie prestatie indicatoren voor een lokale bank: a) een cost/income ratio, b) een loan/loss ratio en c) customer satisfaction.

Voor het personeel – dat grotendeels in vaste dienst is, een vast salaris en een winstdeel heeft – zijn uitdagende bankier-functies beschikbaar.

 

Buurtzorg Nederland

Buurtzorg Nederland (BN) levert thuiszorg door de inzet van zelfsturende wijkteams. BN is opgezet door Jos de Blok die als uitgangspunt had: het werk zo organiseren dat professionals hun beroep kunnen uitoefenen. BN is gericht op het creëren van waarde voor de cliënt, door het realiseren van flowvoordelen in plaats van schaalvoordelen, zoals bij andere thuiszorginstellingen gebruikelijk is.

De organisatie bestaat thans (2018) uit meer dan achthonderd zelfsturende wijkteams en negenduizend medewerkers en een klein hoofdkantoor.

De wijkteams zijn integraal verantwoordelijk voor het leveren van verschillende soorten zorg aan een beperkt aantal cliënten in een wijk. BN is daarmee customer-based en marktgericht georganiseerd.

Er is een klein hoofdkantoor dat de integrale regeling op strategisch niveau doet en waar de financiële afdeling zit alsmede een beperkt aantal ondersteuners die ook in het veld kunnen worden ingezet bij de begeleiding van (startende) teams.

Daartussen wordt alles geregeld via de webcommunity: de urenregistratie, de hulpmiddelen voor de werknemers, de communicatie tussen teams en hoofdkantoor en andersom en de communicatie tussen teams onderling. De prestatie-indicatoren zijn: cliënttevredenheid en productiviteitsniveau.

 

BN levert een kwalitatief betere dienst en is goedkoper.

De kwaliteitswinst komt vooral omdat één medewerker alle taken bij een cliënt uitvoert en er niet – zoals elders – voor elk type taak een andere verzorgende of verpleegkundige langskomt.

De dienstverlening is goedkoper door

• lagere kosten voor overhead (al zijn de loonkosten hoger omdat hoger gekwalificeerd personeel wordt aangenomen, dan bij andere organisaties),
• een hogere productiviteit doordat de medewerkers minder onderweg zijn en
• een lagere besteding van het cliënt budget (het CIZ budget).

Er is een hoge kwaliteit van arbeid, de medewerkers hebben een ‘volledige functie’, ze hebben naast uitvoerende ook samenhangende voorbereidende en ondersteunende taken. Ze functie bevat een mix van complexe en minder complexe taken. De medewerkers hebben interne en externe regelmogelijkheden. En ze zijn met hun collega’s in het team verantwoordelijk voor de kwaliteit, de planning en de voortdurende vernieuwing van hun werk.

 

Referentie

Christis, Jac; Jan Achterbergh en Herma van Laar: ‘Multidimensionaal organiseren: is dat slim?’ In: M&O, 2018,1, p 4- 29.

Het artikel is te downloaden via de onderstaande knop.

 

Thema: Slim organiseren, zelfsturing, teamwerk

Sector: Industrie, Financiële dienstverlening, Zorg

Bron: Artikel, Cases