Rabobank en intrapreneurship

2017 – De Rabobank is een internationale financiële dienstverlener. In Nederland zijn er ruim honderd lokale Rabobanken die een grote mate van zelfstandigheid hebben. Het hoofdkantoor van de Rabobank bevindt zich in Utrecht en van daaruit wordt de strategie bepaald, nieuw beleid geïnitieerd en worden producten en diensten ontwikkeld.

 

Sociale innovatie

Ongeveer tien jaar geleden begon een innovatieteam binnen de IT-afdeling van de organisatie, met het uitvoeren van experimenten en pilots. Na een dip gedurende de crisis, wordt de laatste jaren weer meer aandacht besteed aan het stimuleren van intrapreneurship en het vergroten van het innoverend vermogen van de bank. Inmiddels is het innovatieteam, bestaande uit ca. 10 medewerkers, direct onder de Raad van Bestuur geplaatst en richt het zich onder meer op mogelijkheden rond het stimuleren van intrapreneurship. Medewerkers op het hoofdkantoor kunnen aan het begin van ontwikkelingen staan en meewerken aan bijvoorbeeld het uitproberen van (innovatieve) concepten bij verschillende afdelingen. Binnen de lokale banken kunnen medewerkers vooral bijdragen aan (kleinere) verbeteringen van bestaande processen. Het hoofdkantoor betrekt medewerkers van de lokale banken zoveel mogelijk bij de ontwikkeling van nieuwe diensten en producten. Zo kan bijvoorbeeld via Yammer een oproep geplaatst worden voor medewerking bij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten.

Er is een intern (innovatie)netwerk, genaamd into innovation, dat ca. 1000 intrapreneurs verbindt en samenbrengt en ze een podium geeft. ‘Dat innovatienetwerk, daar heb ik wel enorm veel aan gehad, zeker in het begin, toen ik wel een eenling was’, aldus een (voormalig) trainee innovatie binnen de Rabobank. Lokale banken kunnen eigen initiatieven nemen; zo is bij de Rabobank IJsseldelta een groep medewerkers als ‘friskijkers & dwarsdenkers’ actief; zij gaan met medewerkers in gesprek (en discussie) over het hoe, wat en waarom van hun werkzaamheden en houden zich verder bezig met innovatieve initiatieven.

 

Aanleiding en Aanpak

De bank bevindt zich in een omgeving waarin veel veranderingen plaatsvinden, van digitalisering tot de kredietcrisis die vele gevolgen hebben voor het zakelijke en regelgevingsklimaat van de bank en voor de medewerkers van de bank. Dit maakt het noodzakelijk dat het innovatief vermogen groot is.

De voorzitter van de RvB hecht veel waarde aan innovatie en spreekt er binnen de bank vaak over; hij stimuleert innovatief werknemersgedrag.

De Rabobank kiest voor een aanpak via projecten en experimenten met medewerkers die hen uitdagen hun vernieuwend vermogen in te zetten voor de producten en diensten van de bank. Veel medewerkers hebben een T-shaped functie; dat wil zeggen zij een specialisme hebben, maar ook het vermogen om mee te denken in andere disciplines. En hij of zij weet wat voor en na hem of haar gebeurt. Zo’n functie maakt het makkelijker om aan innovatieprojecten mee te doen omdat medewerkers met zo’n functie inzicht hebben in een groter deel van het proces.

Door bij innovatieprojecten ook medewerkers van lokale banken te betrekken, die dichter bij de klant staan, worden klantwensen in het innovatieproces betrokken. Met de ‘moonshot-campagne’ worden medewerkers in teams gestimuleerd in competitie, innovatieve ideeën uit te werken. Hieruit komen soms ook startups voort.

 

Resultaten

Het resultaat van het stimuleren van intrapreneurship is tot nu toe vooral terug te zien in de vele initiatieven en nieuwe producten binnen de Rabobank. Een voorbeeld van zo’n product is Tellow, een boekhoud-app voor ZZP’ers, die op dit moment een succesvolle introductie in de markt kent. Hiernaast is het resultaat ook terug te zien in startups die ontstaan vanuit initiatieven en programma’s voor begeleiding die opgezet zijn door de Rabobank.

Verder valt nog niet te zien of bijvoorbeeld de medewerkerstevredenheid binnen de Rabobank omhoog gaat door het stimuleren van intrapreneurship.

 

Lessons learned

Vanuit ervaring wordt aangegeven dat een administratieve functie, met gestandaardiseerde en routinematige taken, niet echt uitdaagt om ondernemend en innovatief te zijn. Initiatieven om innovatie te stimuleren landen vaak ook niet binnen een meer administratieve afdeling.

Daarnaast zijn er nog directeuren of managers die liever niet te veel intrapreneurship zien; bij die groep is een mentaliteitsverandering moeilijk te realiseren in een grote bank, maar er wordt wel een ontwikkeling in gang gezet. Dit doordat zij bijvoorbeeld ook gemotiveerd en geïnspireerd kunnen worden door de voorzitter van de RvB die aangeeft intrapreneurship belangrijk te vinden.

 

Referentie

Korteweg Mirna, Rabobank Intrapreneurship. Casebeschrijving. 2017 Rotterdam Erasmus Universiteit & Leiden, TNO.

Kenmerken