Understanding social innovation as an innovation process: applying the innovation journey model

tanding social innovation as an innovation process: applying the innovation journey model.                                                                                    Sociale innovatie als een innovatieproces: toepassing van het ‘innovation journey model’.

2019 – In dit artikel gaan Oeij, Van der Torre, Vaas en Dhondt in op de vraag: ‘wat leren we over processen van sociale innovatie (‘social innovation’ hier in de betekenis van ‘maatschappelijke innovatie’) als we ze beoordelen met een analysemodel dat ontwikkeld is voor het beschrijven en analyseren van technische of commerciële innovaties: the innovation journey (Van de Ven, 2017). 

Methode en werkwijze       
Het innovation journey model onderkent drie fases in het proces: 1) initiatie, 2) ontwikkeling en 3) implementatie en voltooiing. Het model kijkt naar opstekers en remmende factoren, zoals innovatie managers en investeerders en naar tegenslagen, adoptie en infrastructuur. De onderzoekers/auteurs hebben een ‘vertaling’ (een operationalisering van het technologische model naar sociale innovatie) gemaakt van het model om het te kunnen toepassen op processen van sociale innovatie.
Met het nieuw geconstrueerde model zijn 82 cases aan een secundaire analyse onderworpen. Deze cases vormen een selectie uit de 1005 cases (world wide) die in kaart werden gebracht voor de internationale studie: SI-DRIVE. De scores werden kwalitatief geanalyseerd met de Qualitative Comparative Analysis (QCA) methode.

Resultaten
Uit de kwalitatieve analyse bleek dat zes combinaties van zeven elementen de grootste kans boden op adoptie van de sociale innovatie. In het artikel worden deze zes combinaties als ‘paden’ beschreven en de auteurs hebben deze paden een naam gegeven die ze zo goed mogelijk kenmerkt. Per pad wordt een typische case gepresenteerd. 

Pad 1 Een gat vullen (filling a gap)
Vier cases volgden dit pad.
De initiatiefnemers zien dat in een bestaand systeem een essentiële voorziening ontbreekt. De autoriteiten laten het op z’n beloop en wachten af. Met belanghebbenden wordt een actie ondernomen waarbij bestaande netwerken worden benut. Er is geen financiële of politieke steun. Als de innovatie blijkt te werken, wordt zij snel geadopteerd en in het bestaande systeem geïntegreerd.
Het voorbeeld hier is een ziekenhuis in Duitsland (Kinzigtal). Vanuit dit ziekenhuis werd het initiatief genomen om samenwerking te realiseren in de regio tussen instituties en professionals in de gezondheidszorg, zoals huisartsen, ziekenhuizen, fysiotherapeuten, verpleegkundigen, verzekeringsmaatschappijen en fitness centra en vrijwilligers. Het doel van de samenwerking is het invoeren van integrale gezondheidszorg in de regio. De logica van het deugdelijke plan maakte dat het snel in de bestaande infrastructuur werd geïntegreerd. 

Pad 2  Op eigen kracht (self reliant empowerment)
Dit pad werd ook door vier cases gevolgd.
Relatief nieuwe stakeholders volgen de initiatiefnemers in hun analyse van een duidelijk en concreet maatschappelijk/sociaal probleem en doen mee bij het bedenken van oplossingen. Traditionele stakeholders daarentegen blijven afzijdig. Hier is wel sprake van substantiële financiële en/of politieke steun, vaak worden ‘eigen’ middelen van genoemde nieuwe stakeholders, aangewend, bijvoorbeeld van een NGO. In het netwerk van die nieuwe stakeholders wordt de innovatie snel geadopteerd waardoor in een infrastructuur wordt voorzien. Soms schalen deze innovaties op doordat ze geadopteerd worden door grote internationale hulp- organisaties.
Als voorbeeld worden hier de leer-kringen (learning cycles) uit Colombia genoemd. Kinderen uit kwetsbare groepen die dreigen uit het schoolsysteem te vallen, worden gestimuleerd en geholpen om uiteindelijk in te stromen in het schoolsysteem. Dankzij steun van UNESCO kon het project worden opgeschaald en vond ook een plek in de bestaande infrastructuur, waaronder scholen.  

Pad 3 Geleidelijke vooruitgang (incremental progress)
Langs dit pad gingen zestien cases.
De initiatiefnemer (een wetenschapper, politicus of sociaal werker) komt met een overtuigend idee dat min of meer voor zichzelf spreekt en weinig bewijs vergt. Dat verklaart ook waarom er in zo’n geval weinig tegenslagen hoeven te worden overwonnen. De consensus over het belang van dit idee groeit snel, vaak dankzij aandacht in de media en omdat het zo voor de hand ligt, dat wil zeggen, je kan er eigenlijk niet tegen zijn. De innovatie is eenvoudig in de bestaande infrastructuur te integreren.
Het voorbeeld hier is ‘de voorlees-oma’s’ in Argentinië. Het idee houdt in, het voorlezen door grootmoeders systematisch te stimuleren en zo bij te dragen aan de ontwikkeling van jonge kinderen. Het idee viel als het ware op zijn plaats omdat het aansluit bij een traditie waarin over de generaties heen wordt voorgelezen en verhalen verteld. Tevens geeft het aan oudere vrouwen een betekenisvolle rol die de cohesie en solidariteit bevordert. Het is een nationaal programma geworden in Argentinië en ook in andere landen gekopieerd.  

Pad 4 Gebruik van kracht en momentum (power based design)
Dit is het populairste pad, 20 cases bewandelden het.
Een goed en eigenlijk in de samenleving sluimerend concept krijgt vleugels wanneer ingenieuze mensen dat idee toegankelijk en begrijpelijk maken en er op het juiste moment aandacht voor is in de publiciteit, bijvoorbeeld door een opvallende gebeurtenis. Het goede plan heeft er vrij snel in de initiatiefase voor gezorgd dat er support is van veel en belangrijke stakeholders. En zo komt er ook snel financiële en politieke steun. Publiek-private partnerships of communities brengen het plan verder en dragen bij aan een groeiende consensus. Actieve integratie in een bestaande infrastructuur is niet nodig omdat het concept al latent aanwezig was in de samenleving.
Als voorbeeld geldt hier ‘She Taxi’, een project in India. Het idee om de oprichting van taxibedrijven voor en door vrouwen te stimuleren en ondersteunen werd gelanceerd door een invloedrijke institutie voor sekse-gelijkheid die door een ministerie was opgericht. Zij kwamen met een overtuigend plan waarbij ze direct krachtige stakeholders betrokken en ze konden gemakkelijk financiële en politieke support regelen, omdat ze nauw gelieerd zijn aan een ministerie.  Zij lanceerden het plan in de media en zetten daarbij een landelijk populaire filmactrice in. Dat gebeurde in een periode waarin er veel ophef was in de samenleving over een aanranding van en moord op een vrouw in het openbaar vervoer. Zo ontstond een grote mate van consensus over de noodzaak van veilige mobiliteit voor vrouwen en een succesvolle adoptie van deze sociale innovatie.  

Pad 5 Krachtige mensen en leiderschap (powerful people and leadership)
Goede tweede is dit pad geworden met 18 cases.
Een leidende initiatiefnemer (een persoon, NGO of Stichting) slaagt er in snel mensen te mobiliseren, synergie te creëren en richting te geven aan het proces. Gekwalificeerd personeel is aanwezig en draagt het initiatief verder. Infrastructuur is aanwezig of wordt gecreëerd.
Het voorbeeld dat dit pad illustreert is de Keniaanse social enterprise One Acre Fund (OAF). Een krachtige persoon bij deze non-profit onderneming ontwikkelde diverse diensten (scholing, training, landbouwtechnische kennis, relaties met toeleveranciers, verkoopprocessen…) om lokale kleine boeren te helpen om hun methodes te veranderen en hun inkomens te verbeteren. De social enterprise beschikte over gekwalificeerd personeel. Het concept van OAF wordt nu uitgerold in zes andere landen en kan bestaan als professionele dienstverlener met een gezond business concept. 

Pad 6 Veerkrachtig doelen stellen (resilient goal setting)
Dit pad gingen vier cases.
Hier gaat het om initiatieven die in een politieke en/of economische instabiele context er toch in geslaagd zijn weerstand en tegenslagen te overwinnen. Dat deden zij vooral door in de initiatieffase stakeholders te mobiliseren. Aanvankelijk was er geen personeel aanwezig om uitvoering te geven aan het plan, maar uiteindelijk is het project geworteld en geïnstitutionaliseerd in de samenleving.
School for Life, een Ghanese NGO is hier het voorbeeld. De NGO werd ondersteund door een grote internationale hulporganisatie voor alfabetisering. De NGO zette een programma op om kinderen uit arme gezinnen voor te bereiden op instroom in het normale onderwijs. Er was geen onderwijzend personeel beschikbaar en daarom werden lokale onderwijzers getraind (‘barefoot teachers’). De meeste kinderen zijn ook snel naar het reguliere onderwijs gegaan. Ondanks diverse problemen, zoals onvoldoende onderwijzers, slaagde een lokale NGO er in (internationale) fondsen te werven, vond praktische oplossingen en bleef jarenlang het doel najagen. 

Lessen voor de praktijk
Het advies aan praktijkmensen op basis van deze analyse is: bestudeer de zes paden en stuur je eigen sociale innovatie in de richting van een combinatie die het beste past bij jouw praktijk. 

Reference:      
Oeij, Peter R.A.; Torre, Wouter van der; Vaas, Fietje, Dhondt, Steven. ‘Understanding social innovation as an innovation process: Applying the innovation journey model’. In: Journal of Business Research 101 (2019) 243-254. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.04.028.

Thema: Innovatie & Innovatievermogen, Internationaal
Sector: n.v.t.
Bron: Artikel