Workplace innovation for better jobs and performance
2010 – Dit artikel beschrijft de behoefte aan beleid voor en implementatie van sociale innovatie binnen Europa. Daarnaast worden reeds ontwikkelde programma´s, die gerelateerd zijn aan dit thema, geëvalueerd. Sociale innovatie wordt gedefinieerd als nieuwe en gecombineerde interventies op het gebied van werkinrichting, HRM en de daarbij ondersteunde technologieën. Sociale innovatie wordt als aanvullend aan technologische innovatie beschouwd. In dit artikel wordt bediscussieerd of een verbetering van zowel de kwaliteit van het arbeid als een verbetering van het bedrijfsresultaat tegelijkertijd kunnen worden behaald. Dit creëert nieuwe uitdagingen voor organisaties, vakbonden, overheden en onderzoekers.
Voorbeelden van sociaal innovatieve bedrijven
Ikea is een voorbeeld van een bedrijf dat weet hoe ze haar human resources moet mobiliseren. Als je gaat shoppen bij de Ikea zie je vaak kleine groepjes werknemers op de werkvloer staan die korte meetings houden om te bediscussiëren wat er gedaan moet worden en wat wellicht beter kan. Ikea heeft ook een spectaculair product en proces her-ontwikkelingsmodel, dat Future Search heet. In dit model worden stakeholders, klanten, leveranciers, werknemers, management etc. betrokken. Dankzij dit model heeft Ikea de mogelijkheid om binnen enkele dagen beslissingen te nemen over innovatieve projecten.
Voor IBM (2008) geldt: “Today, collaboration is the name of the game.” Zij proberen werknemers, partners, klanten en andere betrokkenen via communities te verbinden om zo een nieuwe wereld van innovators te creëren. Ondanks het feit dat 75% van de managers in 2006 zei dat samenwerking één van de belangrijkste dingen binnen het bedrijf was, zei iets meer dan de helft dat ze ook daadwerkelijk in verregaande vorm samenwerkten op dat moment. De CEO´s vonden hun werknemers de belangrijkste bron van innovatieve ideeën, gevolgd door de business partners en klanten. Een groot aantal aanpassingen in de organisatie van het werk en de ontwikkeling van ICT tools maakte van IBM een “slim werkende” onderneming. Deze nieuwe manier van werken zou ook weer tot een snelle acceptatie van de klantenkring moeten leiden.
Bij Philips is sociale innovatie doorgevoerd in de huisvesting door middel van het aantal kantoren terug te brengen en slimmer ingerichte kantoren te ontwikkelen. Vóór deze verandering bleek 40% van de kantoorruimte ondergebruikt. Desalniettemin werd al snel duidelijk dat het flexibele werken ook aanpassingen betekende in de organisatie van het werk, de ICT-support en de manier van aansturen: management op basis van output en niet op aanwezigheid. Daarom mengde de HR-afdeling zich vanaf dat moment ook in het proces. De implementatie van sociale innovatie gebeurt inmiddels wereldwijd bij Philips, maar Eindhoven en New Delhi waren de pioniers in 2009. In een presentatie naar de werknemers zei het management: “Philips geeft om haar mensen. Als werknemers creëren jullie de toekomst van ons bedrijf. Sociale innovatie maakt nieuwe, flexibelere manieren van werken mogelijk, waar zowel jullie als het bedrijf Philips iets aan hebben. Dit betekent dat we een werkomgeving creëren waarin iedereen productiever, meer geïnspireerd en creatiever te werk kan gaan om ons merk eer aan te doen.”
Nationale programma´s
Een toenemend aantal landen neemt deel aan- of ontwikkelt programma´s die zich richten op een toename van de arbeidsproductiviteit, ontwikkeling van competenties, kwaliteit van de arbeid, opleidingen en innovatie. Voorbeelden van de verschillende programma´s zijn: work place development (Finland), innovative Arbeitsgestaltung; innovationsfahigkeit (Duitsland), value creation (Noorwegen), social innovation (Nederland en België), management and work organisation renewal (Zweden) and workplace innovation (Ierland en Engeland). Het beleid van de betrokken organisaties en sectors zijn verbonden met het beleid wat op nationaal en internationaal gebied gevoerd wordt. Bijvoorbeeld het beleid op het gebied van `flexicurity´ (employment, education, en social security; European Commission 2007) en innovatie. Fundamentele pijlers zijn: dynamisch management (absorptie van externe kennis), slimmer werken en gebruik maken van vaardigheden en competenties.
Voorbeelden van landen buiten Europa die recentelijk met innovatie aan de slag zijn gegaan zijn Canada en Korea. Van 2008-2010 is het programma `Workplace Skills Initiative´ (WSI) in Canada uitgevoerd. In Korea heeft in 2009 het Korea Workplace Innovation Center (KOWIN) een initiatief gestart voor een programma met betrekking tot sociale innovatie. Helaas is het KOWIN bijna door haar budget heen omdat het Lee Myung-bak regering de subsidies stop heeft gezet in 2010 na een staking van het aangesloten Korean Labor Institute.
De urgentie
Waarom zijn deze programma’s al vóór de financiële en economische crisis in het leven geroepen? Er zijn vier belangrijke redenen te noemen voor deze toenemende aandacht voor sociale innovatie. De eerste reden is toenemende behoefte om onze arbeidsproductiviteit te verhogen om onze welvaarts- en sociale zekerheidsstandaards te behouden, omdat we in de nabije toekomst met minder mensen op de arbeidsmarkt zullen participeren door een toenemende vergrijzing. Ten tweede is er de behoefte om vaardigheden en competenties van aanstaande werknemers te ontwikkelen en optimaal te benutten, teneinde waarde toe te voegen aan een concurrerende en kennisgedreven economie. De derde reden is dat particuliere en openbare arbeidsorganisaties alleen ten volle kunnen profiteren van technologische innovatie als deze volledig ingebed is in sociale innovatie. Tot slot lijkt sociale innovatie een belangrijkere rol te hebben in succesvolle innovatie dan alleen technologische innovatie. Onderzoek door de Erasmus Universiteit Rotterdam in de industriële sector wijst uit dat technologische innovatie voor 25% bijdraagt aan geslaagde radicale innovatie terwijl niet-technologische innovatie, oftewel sociale innovatie, 75% bijdraagt aan het slagen hiervan. Het succes van incrementele innovatie kan voor 50% worden toegeschreven aan zowel technologische- als sociale innovatie (Volberda et al., 2006).
Evaluatie op Europees niveau
Cijfers op Europees niveau laten zien dat sociale innovatie werkt, maar dat er ruimte is voor verbetering. Zowel in het aantal organisaties die het hebben geïmplementeerd als de resultaten in het algemeen. Een evaluatie van vijf cases met betrekking tot interne flexibiliteit wijst uit dat alle deelnemende bedrijven positieve effecten lieten zien, voornamelijk met betrekking tot de financiële resultaten, de inzetbaarheid van de werknemers en het reageren op een veranderde vraag in de markt. De werkdruk en het maken van overuren verminderde slechts bij twee bedrijven (Goudswaard et al., 2009). De betrokken bedrijven waren Dexia bank in België, GNK Autostructures in Engeland, MRW in Spanje, Palfinger in Oostenrijk en Saab Microwave Systems in Zweden en Noorwegen.
In de Innobarometer, aangesteld door de Europese Commissie, werden van 2006-2009 innovatietrends onderzocht bij (veronderstelde) innovatieve bedrijven in diverse economische sectoren. Ieder bedrijf had tenminste 20 werknemers. Van de onderzochte bedrijven, heeft 49% sterk verbeterde organisatorische oplossingen geïntroduceerd (bijvoorbeeld in kennismanagement, organisatie van werkplekken, externe relaties). Organisatorische innovaties waren in dezelfde mate kenmerkend bij zowel bedrijven waar de opbrengsten van innovatie de belangrijkste bron van inkomsten was als bij bedrijven waar het de enigste bron van inkomsten was (allebei 63%). Dit stond in schril contrast met een lager percentage (47%) van bedrijven waar innovatie minder belangrijk bleek te zijn. De meest gezochte vaardigheden die konden bijdragen aan innovatie waren; communicatie vaardigheden in het algemeen (58%), het vermogen om samen te werken (56%), creativiteit (48%), en onderhandelingsvaardigheden (46%). Om innovatie te bevorderen heeft 46% van de bedrijven programma´s geïntroduceerd om innovatieve ideeën van werknemers te verzamelen, 40% van de bedrijven hanteerde taakroulatie en detachering om werknemers vanuit andere perspectieven naar werkprocessen te laten kijken. Er zijn verschillen tussen grote en kleine organisaties. Van de grote bedrijven creëerde 69% crossfunctionele/afdelingsoverstijgende teams in innovatieve projecten, terwijl slechts 28% van de kleine bedrijven dit deed.
In de European Manufacturing Survey (onder 3000 bedrijven) werden de effecten van productinnovatie, service-innovatie, technologische innovatie en organisatorische innovatie vergeleken. Alleen organisatorische innovatie heeft een positief effect op alle prestatie-indicatoren. De beste resultaten worden bereikt wanneer technologische innovatie hand in hand gaat met organisatorische innovatie.
Conclusies
In een groeiend aantal landen en economische sectoren is de urgentie hoog om zo veel mogelijk competenties van de (potentiële) beroepsbevolking te ontwikkelen en de arbeidsproductiviteit te verhogen door slimmer te gaan werken. De recente financiële en economische crisis hebben deze overtuiging niet aangetast. Het is een extra reden om gelijktijdig te investeren in een verbetering in de kwaliteit van de arbeid en op het gebied van interventies in het domein van sociale innovatie. Het is moeilijk om algemene conclusies te trekken uit de beschreven onderzoeken omdat de concepten, metingen en onderzoeksontwerpen aanzienlijk verschillen. Desondanks overtuigd onze studie ons ervan dat sociale innovatie zowel bijdraagt aan een verbetering van de kwaliteit van het arbeid als een verbetering van het bedrijfsresultaat als deze doelstellingen doelbewust worden gecombineerd in het herinrichten van werkprocessen.
Deze conclusies zijn verenigbaar met de conclusies uit een onderzoek naar de bijdrage van teamwork aan het uiteindelijke bedrijfsresultaat. Uit 31 onderzoeken bleek dat 26 gevallen een positief effect lieten zien in de operationele prestatie en 28 gevallen een positief effect op de financiële prestatie van het betreffende bedrijf. De meeste onderzoeken tonen aan dat een dergelijke bedrijfsvoering een hogere betrokkenheid en tevredenheid creëert bij werknemers waardoor er een lager arbeidsverloop en lagere ziektecijfers zijn. Sommige onderzoekenwijzen uit dat de effecten sterker zijn als er meerdere HR interventies of organisatorische veranderingen tegelijkertijd worden doorgevoerd.
Empirisch bewijs toont echter aan dat een gelijktijdige verbetering van de kwaliteit van de arbeid als een beter bedrijfsresultaat niet altijd bereikt wordt. De condities van het slagen of falen blijken complex en zijn deels afhankelijk van lokale omstandigheden.
De interessantste les is toch wel dat de mate van betrokkenheid van het management gecombineerd met de participatie van de werknemers de belangrijkste conditie voor succes is. De grootste valkuil lijken top-down aangestuurde projecten in plaats van projecten waarin zowel medewerkers als leidinggevenden participeren.
Het volledige artikel: Workplace innovation for better jobs and performance (2010), geschreven door Prof. dr. F. Pot is opgenomen als bijlage (engelstalig).
Keywords: sociale innovatie & monitoring en evaluatie
Kenmerken
